Архив рубрики: KPI

Отчёт vs. таск-трекер

clip_image002Тут в комментариях к одному моему блогу был микрообмен мнениями по вопросу замены отчётов таск-трекингом. В целом я и сам с удовольствием бы избавился от отчётов и даже сделал так однажды без особого вреда для дела. Какое-то время перед очередным повышением, с инженеров отчёт я собирал только по отдельным проектам и голосом (если попутал, пусть ребята поправят). Сначала на планёрке, а потом и вовсе в режиме «привет, как дела» (мне кое-кто сказал, что отчёт на планёрке напрягает. Спасибо, кое-кто ;) ). То есть отчёт в виде большой простыни в этой команде писал только один человек – я.

Сейчас, когда руковожу я уже не инженерами, а другими менеджерами, им приходится потеть наравне со мной. То обсуждение, о котором я говорил в начале, заставило меня задуматься: а почему же от инженеров мне был нужен только таск-трекинг (в который я заглядывал отнюдь не каждую неделю), а от менеджеров внезапно понадобился отчёт.

Мысль №1: задачи, они мелкие. Ну там поставить сервер, настроить роль, изменить настройки, расследовать инцидент. То, что подавалось от меня наверх, оно, хоть и задача, но выглядит уже совсем по-другому: создать новый экземпляр сервиса Х. Обеспечить телефонной связью офис Y.

Мысль №2: задачи, как таковые, вообще никого не интересуют. Вот такое вот откровение. Простите, друзья-инженеры. Но наше с вами «мы установили обновления на систему Z» вообще никому не интересно. Подозреваю, также, что моё «Обеспечить телефонной связью новый офис» тоже через пару уровней управления уже не интересно. И точно знаю, «создан новый экземпляр такого-то сервиса» не интересен уже даже мне – всего-то руководителю отдела.

Мысль№3: а вот бы инженеры писали так, чтобы было интересно даже генеральному. Хых… Мечты.

В итоге, менеджерам приходится служить эдакими передатчиками с нижних уровней на верхние. С транслированием смысла в сущности более высокого уровня. И обратно. Эдакая модель OSI менеджерского разлива. Кстати, да, вполне себе инкапсуляция. Нужно создавать новый стандарт ;)

Получается, что основных направлений работы два:

1) Сделать так, чтобы каждое нижестоящее звено писало Эзоповым слогом так, как нужно следующей ступени управления. Я вот учусь. Тяжело даётся. Но оно того стоит.

2) Делать так, чтобы отчётов было не нужно. Но вот тут я вообще пока не продвинулся. Я слышал идеи вроде холакратии, но пока не видел вживую ни одной более-менее крупной организации, где это бы работало у меня на глазах (чем там дело в Кнопке закончилось, BTW?). И тем более, есть сомнения, что холакратию можно построить в отдельно взятом подразделении большой компании. Может, я заблуждаюсь? Расскажете?

Что же касается таск-трекера, то у него есть прекрасное назначение: это построение разных показателей для анализа работы подразделения, для понимания узких мест, для обнаружения проблем. К примеру, информация из таск-трекера незаменима при обосновании новых позиций на следующий год. Ну или вот, стандартный сценарий: начала копиться очередь инцидентов на группу. В целом, хорошему руководителю отдела или тимлиду и так должно быть понятно, где примерно причина. Но иногда нужно понять:

· Какое конкретно направление перегружено?

· Насколько?

· Как долго это потенциально будет продолжаться?

· Нужно ли бежать и предупреждать всех заинтересованных, что все SLA поползут или это просто флуктуация и можно пока не беспокоиться?

В общем, тоже очень нужная штука. У неё ещё много применений. Но вот отчёты по ней строить у меня не получается. У кого получается, делитесь, как делали. (товарищ kabal375 уже поделился парой примеров. Спасибо, буду думать).

Реклама

360° и прочий KPI как зеркало менеджерской души

clip_image001

На крайнем тренинге, посещённом мной, один из участников рассказал, что на предыдущей работе у них тоже проводили так называемый опрос 360. Ну как бы проводят и проводят. У нас вон тоже проводят, я сам второй раз жду получения результатов: то есть ничего особенного. Но вот коллега поведала, что у них результаты этого исследования влияют на зарплату, премию и продвижение по службе. Интересно стало? Если нет, то коротенько рассказываю, что это такое. 360 градусов это некий опрос, в котором ряд ваших коллег (в классическом варианте это ваш руководитель, ваши подчиненные, ваши коллеги на одной ступени с вами и еще иногда всякие заказчики) отвечают на несколько десятков вопросов касательно вас.

Всё ещё не интересно? Ок, что является результатом вашего опроса? Репутация. Помним мою лекцию про репутацию? Репутация — это то, что о вас думают другие. То есть она в общем случае может зависеть от того, насколько много пользы вы приносите на своём месте, но далеко не напрямую. Мало того, есть примеры того, как люди с прекрасной репутацией разве что прямым саботажем не занимались (домашнее задание: вспомнить таких. Если их слишком много, то что-то не так).

Итого, что получится, если использовать 360° как инструмент поощрения или наказания? По идее, коллектив, полный людей с хорошей репутацией. Или коллектив людей, которые стремятся иметь хорошую репутацию. Хороший коллектив? С первой попытки угадать кажется, что да. Но я прозреваю, что работать такой коллектив будет никак, потому что хорошая репутация сотрудников для меня никак не ведёт сама по себе к основному показателю производительности: заработать для компании больше денег сегодня и всегда.

Так как же его использовать? Лично я напрашиваюсь на него с полным пониманием того, что он из себя представляет: отражение моей репутации. В то время, как наличие хорошей репутации для меня не является целью само по себе, когда она хорошая, мне просто легче работать. Мне не нужно пробиваться через личную неприязнь, чтобы донести до коллег какую-то гениальную мысль. Не нужно гасить конфликт, прежде чем иметь возможность высказаться по существу. Да и вообще можно больше работать и меньше обращать внимание на то, во что ты вступил (эй, совсем не смотреть нельзя – хорошую репутацию можно и испортить). Да и в целом понимать, как к тебе относятся может быть полезным для планирования своих будущих шагов, включая обучение или общее развитие.

В общем, использование метода 360 градусов в качестве прямого определения вклада работника в, собственно, работу лично меня полностью удручает. Как и использование любого другого KPI напрямую для начисления бонусов или продвижения по службе. KPI нужны, чтобы определять наличие проблемы, а не влиять на неё: таково моё нескромное мнение, которое уже известно тем, кто читал мой предыдущий псто. clip_image002