Архив рубрики: Репутация

Книга: Не работайте с мудаками.

clip_image002

«У всех есть своя история о мудаке Стиве Джобсе»

Из книги.

В оригинале assholes, на обложке «м*даками». Хотя зачем «запикивать» это слово на обложке, если в книжке на каждой странице оно случается не раз и не два? Если вся книжка про них, про очередные деструктивные наклонности. Но это детали. Главное: не работайте с мудаками. И не будьте ими сами. Это тоже важно.

Многие из нас часто бывают таковыми (я, к примеру). Кто сознательно, кто потому что заразился «лихорадкой мудака», кто потому что ну вот такой вот он. Это плохо, но не смертельно: большинство из нас не ангелы и не обязаны быть такими. Но очень важно не превращаться в сертифицированных мудаков (термин из книги), и избегать работы с ними. А в некоторых случаях и противостоять им.

Для создания безмудачных организаций автор предлагает 10 шагов, которые вполне разумны, только выполняют их далеко не все. А жаль, я за последние 8 лет оценил работу в компании, где почти нет этих «прелестных» людей, и уж вовсе мало тех, у кого есть сертификат. Впрочем, я не обладаю Козлометром Анмола Мадана из MIT, который с коллегами создал продукт (жаль, не продающийся), способный определить, что одна из сторон, участвующих в телефонном разговоре, мягко говоря, неправильно себя ведёт, так что мои измерения ненаучны.

Для тех, кто сталкивается с этим деструктивным поведением (определение главного героя есть в книге, но оно достаточно длинное, чтобы не быть у меня в блоге) в книге есть разные советы. К примеру, не общаться по почте, смс и прочим удалённым способам общения. Я писал о паре случаев из своей жизни: то, что в почте очень быстро выливается в конфликт и заканчивается разводом, при личной встрече часто улаживается наилучшим способом.

Из того, что мне не нравится, это некоторые советы по «мести». По мне, так это само по себе деструктивное поведение. Впрочем, возможно, в ситуации, когда деваться некуда, оно и простительно. У меня был только один опыт постоянного нахождения в компании таковых, когда я не мог никуда уйти (армия – дело слабо добровольное, и да, мы «мстили»), но полагаю, таких ситуаций мало в корпоративной жизни. Если уйти не получается, остаётся или приспосабливаться, или бороться. Почему? Потому что помимо затрат, которые несёт на существование мудаков организация (у Роберта даже есть чеклист, на что нужно смотреть, если вы желаете понять, во что вам обходятся эти люди в вашей организации: ОЗМ – общие затраты на мудаков), само общение с ними унижает, раздавливает нас, делает нас менее счастливыми. Они, если не бороться с ними, размножаются в организации, отравляют её и существование людей в ней. Они – зло.

Полезность: выше среднего. Хотя Саттон, по его собственным словам и «не задумывал свою книгу как объективный обзор теорий и практических исследований тех способов, которыми мудаки подрывают продуктивность и эффективность своих организаций». Оно и не нужно. Если через год мне кто-то скажет, что я стал чуть меньшим мудаком, я переведу книгу в разряд «жизнь спасла» =)

Легко ли читать: легко. Я не уверен, что перевод полностью качественный и все концепции переводчиками переданы правильно (Brutal bosses and their prey = Брутальные боссы и их жертвы, ага ;)), но читается хорошо.

Ну и да, будьте няшами. ;)

clip_image003

Книга "Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас" Роберт Саттон - купить на OZON.ru книгу The No Asshole Rule: Building a Civilised Workplace and Surviving One That Isn't Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас с доставкой по почте | 978-5-00057-617-5 Книга «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» Роберт Саттон — купить на OZON.ru книгу The No Asshole Rule: Building a Civilised Workplace and Surviving One That Isn’t Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас с доставкой по почте | 978-5-00057-617-5
Реклама

“Спустить на тормозах”

imageНадо было не тормозить, а на тормоз жать!

Неизвестный водитель.

Иногда замечаю за другими, да и за собой, чего уж там, разные деструктивные модели поведения. Отучиться от них сложно, а если не обращать на них внимание, то и вовсе невозможно. Про пару таких схем я недавно вскользь писал, когда говорил о заказе на персонал. Сегодня поговорим ещё об одном.

Итак, ситуация: получена некая задача, которая, то ли не воспринимается как важная, то ли как приятная. Ну или ещё по какой причине нет огромной мотивации ей заниматься. Ну, к примеру, бенефициарием является другое подразделение, мне напрямую это не особо нужно, и даже непонятно нужно ли это заказчику. В общем, принимаем задачу, делаем какие-то шаги, потом спрашиваем заказчика о чём-то, и… И всё, собственно. Ответа от заказчика нет неделю, три, пару месяцев, начальник тоже как-то не спрашивает. Ну и ладушки: из отчёта тихо удалим и считаем, что ничего не было, благо, других задач, по которым люди шевелятся (и задачи явно полезные), чуть больше, чем просто много.

На первый взгляд всё, вроде бы отлично. Если задачей никто не интересуется чуть ли не полгода, то нам-то что беспокоиться о ней? На самом деле, поведение, в большинстве случаев деструктивное. А меньшинстве случаев, мы просто упускаем возможность что-то улучшить в наших отношениях с заказчиком/руководителем. Или их мнение о нас.

Собственно, минусы этого сценария:

1) Формальный минус: эй, тебе начальник что сказал? «Разобраться с вопросом X». Или, не дай боже, «вопросом Y». Ты разобрался? Нет, ты «спустил на тормозах». У тебя нет информации, у тебя нет понимания, реально ли проблема не стоила времени, которое на неё пришлось бы потратить.

2) Реальный сценарий, который мне встречался:

· Через полгода клиент, не дождавшийся твоего письма (Ну в спам упало. Или протерял в 5000 непрочитанных писем), начинает бить во все колокола, уведомляет CEO о том, что в IT запороли проект;

· CIO грозно вопрошает «какого хрена?»;

· Ты показываешь письмо, и вроде бы даже не виноват.

Да, формально ты виноват только в п.1, а заказчик виноват кругом: это его проект, его ПМ должен всё это «пушить» и «драйвить». Проблема только в том, что проект реально не сделан, а был нужен. И заказчик, сознающий свою вину, редко станет тебе лучшим другом. И пилюлей за первый пункт всё равно тебе могут выписать (и правильно).

Что я стараюсь делать в таких случаях (не всегда получается, я же тоже человек, и не идеальный, понятное дело – простите, пацаны, если подвожу =) ):

· Любыми способами добиться от клиента определённого ответа. Написать ещё раз. Попробовать позвонить на рабочий телефон, потом на мобильный, зайти к нему на рабочее место, как только он в коммуникаторе засветится зелёным, оповестить всех людей, сидящих рядом с ним, что я его ищу, и так далее. Обычно останавливаемся максимум на пункте «позвонить на мобильный», потому что эти люди ещё ни разу на моей памяти не скрывались. Они просто теряли мои письма по какой-то причине или были настолько заняты, что не успевали на него ответить. Вру, была пара случаев, когда они были не конечными заказчиками и так же пытались спустить мой запрос на тормозах ;)

· Если это не удаётся какое-то время (то есть иногда и между этими попытками), то обязательно сигнализировать тому, от кого задача пришла, что встретились проблемы. Поверь, эти люди хотят быть в курсе. Иначе не дали бы тебе задачу.

В итоге, пару раз люди мне были реально благодарны за то, что я им напомнил. Иначе они бы просто продолбали собственный проект. Так тоже бывает. И ни разу мне не сказали «слышь ты, козёл надоедливый, отвали». В общем, ничего страшного, и много пользы. Попробуй.

360° и прочий KPI как зеркало менеджерской души

clip_image001

На крайнем тренинге, посещённом мной, один из участников рассказал, что на предыдущей работе у них тоже проводили так называемый опрос 360. Ну как бы проводят и проводят. У нас вон тоже проводят, я сам второй раз жду получения результатов: то есть ничего особенного. Но вот коллега поведала, что у них результаты этого исследования влияют на зарплату, премию и продвижение по службе. Интересно стало? Если нет, то коротенько рассказываю, что это такое. 360 градусов это некий опрос, в котором ряд ваших коллег (в классическом варианте это ваш руководитель, ваши подчиненные, ваши коллеги на одной ступени с вами и еще иногда всякие заказчики) отвечают на несколько десятков вопросов касательно вас.

Всё ещё не интересно? Ок, что является результатом вашего опроса? Репутация. Помним мою лекцию про репутацию? Репутация — это то, что о вас думают другие. То есть она в общем случае может зависеть от того, насколько много пользы вы приносите на своём месте, но далеко не напрямую. Мало того, есть примеры того, как люди с прекрасной репутацией разве что прямым саботажем не занимались (домашнее задание: вспомнить таких. Если их слишком много, то что-то не так).

Итого, что получится, если использовать 360° как инструмент поощрения или наказания? По идее, коллектив, полный людей с хорошей репутацией. Или коллектив людей, которые стремятся иметь хорошую репутацию. Хороший коллектив? С первой попытки угадать кажется, что да. Но я прозреваю, что работать такой коллектив будет никак, потому что хорошая репутация сотрудников для меня никак не ведёт сама по себе к основному показателю производительности: заработать для компании больше денег сегодня и всегда.

Так как же его использовать? Лично я напрашиваюсь на него с полным пониманием того, что он из себя представляет: отражение моей репутации. В то время, как наличие хорошей репутации для меня не является целью само по себе, когда она хорошая, мне просто легче работать. Мне не нужно пробиваться через личную неприязнь, чтобы донести до коллег какую-то гениальную мысль. Не нужно гасить конфликт, прежде чем иметь возможность высказаться по существу. Да и вообще можно больше работать и меньше обращать внимание на то, во что ты вступил (эй, совсем не смотреть нельзя – хорошую репутацию можно и испортить). Да и в целом понимать, как к тебе относятся может быть полезным для планирования своих будущих шагов, включая обучение или общее развитие.

В общем, использование метода 360 градусов в качестве прямого определения вклада работника в, собственно, работу лично меня полностью удручает. Как и использование любого другого KPI напрямую для начисления бонусов или продвижения по службе. KPI нужны, чтобы определять наличие проблемы, а не влиять на неё: таково моё нескромное мнение, которое уже известно тем, кто читал мой предыдущий псто. clip_image002

Репутация и ее динамика

clip_image001 «Репутация — это то что другие знают о тебе.

А честь состоит в том, что ты знаешь о себе сам»

Эйрел Форкосиган

Мне иногда приходится читать эту «лекцию» в том или ином варианте, так что я решил ее запечатлеть, чтобы и было к чему отослать человека, если нет возможности поговорить серьезно, ну и чтобы вдруг кто меня дополнил или еще какую идею подкинул, разумеется.

Как сказано в эпиграфе, наша репутация это, что о нас думают другие. Важно ли нам это? Ну, так как среди нас на удивление мало Форкосиганов, то обычно да. Скажу банальную вещь, но плохая репутация сильно мешает. При этом исправить ее достаточно сложно. Почему? Да очень просто:

Репутация имеет инерцию.

Физику все помнят? Ну, не совсем такая инерция, но близко. То есть, чтобы изменить репутацию, нужно прикладывать усилия. Мало того,

Текущий уровень репутации еще и эластичный,

то есть стремится вернуться к исходному уровню, если исправляющее (да и наоборот, негативное) воздействие прекращается. Чтобы показать это наглядно, нарисую пару графиков. Начнем с низкой репутации. Зелёным изображено качество наших поступков и действий. Красным – репутация:

clip_image003

Картинка, как картинка, все плохо и по сути, и по восприятию со стороны. Теперь получим люлей от начальства внезапно задумаемся о душе и начнем самосовершенствоваться:

clip_image005

Что за ерунда?! Мы же хорошие уже! А все вокруг по-прежнему считают нас антидартаньянами. А давайте понаблюдаем чуть дольше:

clip_image007

О! Совсем другое дело, наша репутация пошла вверх. Почему с запозданием? Да как я и говорил: она обладает инерцией. То есть, как бы мы не старались, не надрывали свой пупок в попытках работать хорошо, никого не подводить и вообще быть душкой, мы все равно будем какое-то время восприниматься как отстой. А давайте на процессе подъема репутации лажанемся. Ну люди мы или нет?

clip_image009

Упс… Опять все старания псу под хвост. Почему? Потому, что как я говорил, репутация эластична. Она при любом шансе стремится вернуться к предыдущему состоянию. То есть можно после «просветления» начать в среднем себя вести вполне прилично, лишь изредка лажаясь, а репутация будет находиться преимущественно на прежнем уровне.

Печаль? Печаль. Что делать? Ответ прост и бесполезен: не лажаться, то есть лажаться предельно редко. Есть ли хорошие новости? Да, есть: из-за эластичности репутации оставаться на высоком уровне проще, чем на него подняться:

clip_image011

Такая картина, безусловно, радует больше, но испориться все равно можно, так что будьте осторожны.

Кстати, речь тут может идти не только

1) о конкретном одном человеке, но и о команде.

2) о ситуции, когда вы давно сидите в компании и репутация не ахти, но и когда вы только пришли в новую среду.