Архив рубрики: Принятие решений

Книга: Чёрный лебедь, Нассим Талеб

clip_image002

— Какова вероятность встретить динозавра на улице?

— Где-то 50 на 50: или встретишь или нет.

Скорее, нужно было книгу перевести как Белый Песец. Нашему населению было бы понятнее. Одна из наиболее долгих в чтении книг из моей библиотеки. При этом не то чтобы она была неинтересной, или очень большой, или что-то в этом роде. Нет, есть одна особенность (о которой скажу ближе к концу), которая делала чтение несколько труднее, чем хотелось бы, но в целом просто приходилось часто останавливаться и подумать (ну и зима не самый читальный сезон у меня). И хотя в книге было не так много абсолютно нового, пищи для подумать в ней оказалось хоть отбавляй.

Не буду пересказывать книгу, главной идеей которой является то, что для множества событий нашей обычной жизни попытка предсказать или описать их с помощью обычной же статистики (основанной в массе своей на нормальном распределении) если и не является полным идиотизмом, то неуспешна (ну Нассим Николаевич считает, что это именно идиотизм). И, на самом деле, из этого достаточно простого утверждения вытекает достаточно много последствий. От непредсказуемости того шага, который приведёт тебя к успеху, до «(почти) все лауреаты Нобелевской премии в области экономики идиоты». И я бы предложил книгу прочитать, поскольку это кажется достаточно близким к истине.

Ну а пока просто зафиксирую, что мне показалось интересным, помимо уже упомянутого:

1) Талеб утверждает, что мы не можем предсказывать очень многие будущие события. На самом деле, в некоторых случаях, мы не можем даже «предсказать», что уже случилось. Это даже ещё сложнее. Скажем, нам относительно легко предсказать форму лужи, в которую растает кубик льда. Но вот сообразить, какой формы был этот кубик, когда мы видим только лужу – невозможно.

2) В книге упоминается популярный нынче термин «антибиблиотека Умберто Эко». Очень заманчивая идея для людей, которые любят покупать книги, но не любят читать их ;) Будьте бдительны.

3) Почему мы не можем «предсказать» нашу собственную историю? Ну, даже не принимая во внимание ту часть нашей реальности, которая описана в «1984» Оруэлла, наш мозг достаточно ленив, и мы подвержены некоторым ошибкам:

a. Иллюзия понимания. Все же думают, что они знают и понимают, что происходит. Неа, мы не понимаем очень часто.

b. Ретроспективное искажение. Прошлое видится более организованным. Слишком легко найти стопудовое объяснение тому, что уже произошло. Стопудовое и неверное (мой любимый анекдот на эту тему: один экономист звонит другому во время очередного кризиса: «Вася, ты понимаешь, что происходит?». Вася ему бодренько так: «Ща я тебе всё объясню…», но первый его перебивает: «Объяснить я сам могу. Ты скажи – ты понимаешь, что происходит?»).

c. Упрощение реальности (у Талеба используется термин Платонификация). Мы не можем воспринимать и понимать мир во всей его сложности. Наш мозг тут же начинает всё упрощать, по сути, опуская «незначительные» детали. И зачастую мы не в курсе, что на самом деле существенно, а что нет.

4) Индукция, вообще говоря, не единственный и не самый лучший метод предсказания будущего. Один из центральных примеров в книге это индюк, который получает пищу каждый день на протяжении 1000 дней, всё время набирая вес. Будущее ОБЕСПЕЧЕНО! Но на 1001 день приходит мясник:

clip_image003

(иллюстрация из книги)

Помимо того факта, что мы не можем успешно предсказать конкретные события, есть ещё один закон, который я как то даже упоминал в своём блоге: негативные результаты не дают нам ответа в смысле «вещи, о которых мы не знаем, не существуют». Всего одно наблюдение какого-то факта может разрушить 2000-летний опыт.

5) А вот Марковица он зря задел. Я по Марковицу курсач писал! ;)

6) Иногда NNT (он сам себя так называет) использует метафоры в доказательствах, в остальном вполне серьёзных. Стыдно, господин Талеб!

7) Книга, наконец-таки, объяснила, почему большинство предсказаний ничего не предсказывают (от Гартнера, до всех остальных). Я это как-то глубоко чувствовал, но не мог объяснить. Впрочем, я теперь ещё меньше понимаю, почему, тем не менее, все их слушают. =)

8) А с другой стороны, есть у меня что сказать и в их защиту: средний человек, вроде меня, должен иметь какую-то модель для действий. И пусть я лучше сделаю что-то по неправильной модели, которая может не сработать (а может и сработать ведь), чем я буду искать абсолютно корректную модель, и не делать в своей жизни больше ничего. Кроме того, иметь даже неправильную модель легче чисто психологически. Только помните: иногда наступает день 1001й. Ну и, в конце концов, должен же кто-то делать те глупости, из которых люди вроде Талеба извлекают свои теории.

9) Одно важное следствие из предыдущего пункта сформулировано автором. В моём переводе: «предсказания для бюрократов больше используются для снижения тревоги, чем для адекватного ситуации управления». И это действительно важно и полезно понимать и использовать. Просто будьте полностью уверены, что вы понимаете, что и зачем делаете.

10) Мы не можем предсказать будущие технологические достижения. Точка.

11) Мы все счастливчики. Почему? Просто процитирую книгу: «Представьте пылинку рядом с планетой, в миллиард раз большей, чем Земля. Пылинка представляет ваши шансы на рождение, планета – шансы, что вы не родитесь. Так что перестаньте париться попусту. Не будьте неблагодарными свиньями, получившими дворец в подарок, и обеспокоенными плесенью в ванной».

В общем, желаю успешно развлечься с книжкой, хоть иногда это и сложно, так как госоподин Талеб такую ненависть испытывает к ведущим экономистам, получившим Нобелевку, такую ненависть, прямо кушать не может. Немного меньше яда в следующий раз, господин Талеб ;)

З.Ы. А ещё я узнал, что мы дали миру не только слово Sputnik, но и apparatchik. И да, оно именно это и значит. =)

Полезность: выше среднего.

Легко ли читать: вообще не трудно. Но у меня получилось долго, выше написано,почему.

Купить:

Книга "Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости" Нассим Николас Талеб - купить на OZON.ru книгу The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости с доставкой по почте | 978-5-389-09894-7 Книга «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости» Нассим Николас Талеб — купить на OZON.ru книгу The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости с доставкой по почте | 978-5-389-09894-7

На басурманском.

Реклама

Решения, решения…

clip_image002[1](2*beer) V !(2*beer)

Уильям Шейксбир

Я не очень-то верю, что ещё существуют люди, которые не «знают», что подходящий стиль лидерства должен определяться ситуацией, в которой вы находитесь. В каких-то ситуациях руководитель сам решает, что делать дальше и снабжает своих подчинённых пошаговой инструкцией. В других – обрисовывает какого решения мы ждём, позволить команде обсудить его и принять, что они решили. А в каких-то (моя любимая ;) ) нужно просто расслабиться и не вмешиваться: они всё одно справятся лучше без твоего участия. Хых… Возможности, возможности.

Вопрос вот в чём: «а в этой, конкретно взятой ситуации что делать?». Должен я быть «решателем» или «мне_всё_пофигителем»? Если честно, то обычно я просто делаю, что считаю нужным. Естественно, я полагаю, что я всё делаю правильно (а вы нет?) и что я выбираю тот образ действий, который больше всего подходит в данной ситуации, а как же ещё. Однако, глубоко во мне, всё ещё тлеет надежда, что менеджмент — наука, а не магия (фокус-покус, хочу, чтобы моя команда была мотивированной, счастливой и производительной, большую зарплату для всех… Ок, пожалуй, пора прекратить это).

Как бы то ни было, в поисках такой модели я наткнулся на штуку, которая называется «модель принятия решений Врума-Йеттона (иногда Врума-Йеттона-Яго). Почитайте об этом в Википедии или просто погуглите по названию. Вкратце, ребята придумали модель, в которой для определения стиля принятия решений нужно ответить на ряд вопросов о текущей задаче. Ну, вроде «нужно ли выполнить задачу с высоким техническим качеством?» или «вероятен ли конфликт в команде по поводу предпочитаемого решения?».

В итоге, ты просто смотришь на задачу, задаёшь себе вопросы (смотри граф модели чтобы следить, как я пришёл к решению):

1) Насколько важно техническое качество решения? – не очень (то есть, low);

2) Насколько важна поддержка решения подчинёнными? – не очень (снова low);

3) Вуаля – вот мы и достигли узла «автократичное решение» модели: Лидер решает проблему самостоятельно, используя информацию, которая доступна ему.

clip_image004[1]

Рис.1: Модель Врума-Йеттона (взял тут: http://faculty.css.edu/dswenson/web/LEAD/vroom-yetton.html)

Несложное, и, должен сказать, впечатляющее решение проблемы, нет? Ну… Наверное. Я вижу пару потенциальных проблем:

1) На некоторые из вопросов часть людей просто не в состоянии дать ответ «нет». Скажем, первый же: «высоки ли требования к качеству?». Да ты шутишь? Что значит «бывают ситуации, в которых высокое качество не обязательно»???!!! В мире больше перфекционистов, чем я могу представить!

2) Я не уверен, что я могу найти правильный ответ на все эти вопросы. Нет, ну правда, откуда ты знаешь, что твоё решение, если ты его примешь полностью самостоятельно, будет нормально воспринято всеми подчинёнными? Да, да, да, я знаю все эти мантры «хороший менеджер знает своих людей», но давай будем честны: люди есть люди. И они будут удивлять тебя время от времени. Ну и все остальные вопросы тоже подвержены той же проблеме: никогда нельзя быть уверенным, что твой ответ – правильный.

Тем не менее, модель кажется неплохой, если не думать о проблемах, обозначенных мной выше. С другой стороны, возможно, в работах Виктора Врума есть объяснения и методология по использованию модели. К сожалению, я не нашёл, где купить его книжки в электронном формате, так что если кто знает такое место, подскажите, и я напишу, что там есть ;)

Ну и просто, чтобы можно было быстро поиграться с моделью, совместно со схемой сверху можно использовать вопросы и конечные модели, в моём вольном переводе:

Вопросы:

1) Требование к качеству (QR): Насколько важно техническое качество решения?

2) Требование к приверженности (CR): Насколько важна приверженность подчинённых принятому решению?

3) Информация, доступная лидеру (LI): Имеешь ли ты информацию, достаточную для принятия самостоятельного решения?

4) Структура проблемы (ST): Является ли проблема хорошо структурированной (т.е. она ясно определена, ясна, ограничена во времени и так далее)?

5) Вероятность приверженности (CP): Если бы ты принял решение самостоятельно, достаточно ли очевидно, что твои подчинённые будут поддерживать это решение?

6) Конгруэнтность цели (GC): Разделяют ли подчинённые цели организации, которые должны быть достигнуты решением этой проблемы?

7) Конфликт подчинённых (CO): Вероятен ли конфликт между подчинёнными по вопросу предпочтённого решения?

8) Информация подчинённых (SI): Имеют ли подчинённые достаточно информации для принятия высококачественного решения?

Модели:

Стиль принятия решений Описание
Autocratic l (Al) Лидер решает проблему самостоятельно, используя информацию, доступную ему.
Autocratic ll (All) Лидер получает дополнительную информацию от членов группы, потом принимает самостоятельное решение. Группу можно уведомлять или нет.
Consultative l (Cl) Лидер делится проблемой с членами группы индивидуально, запрашивает информацию и оценку. Члены группы не встречаются все вместе, и лидер принимает решение самостоятельно.
Consultative ll (Cll) Лидер делится проблемой со всей группой, но принимает решение самостоятельно.
Group ll (Gll) Лидер встречается с группой, чтобы обсудить ситуацию. Он фасилитирует обсуждение, но не навязывает свою волю. Группа принимает финальное решение.