Архив рубрики: Польза

Антидартаньяны-2

А вот, кстати, к недавнему посту есть ещё одно наблюдение. Вот, предположим, находится вокруг да около некая личность, которая по всем признакам усиленно гадит всем окружающим в душу. Ну, кажется нам так, как минимум. А иногда и не только нам.

Но при этом, опять-таки, не увольняют его, да и работа, по слухам, у него всё-таки не стоит. Но постоянно или конфликтует с кем-то, или глупости говорит, или ещё как раздражает. Знакомая картина? Я думаю знакомая. И, в общем-то, безрадостная, потому что достаточно часто мы-таки правы и перед нами типичнейший хомо-антидартаньянус. Но иногда (в моей практике гораздо чаще, чем наоборот), это не так.

Хотя в куче умных книг и изречений великих говорится, что люди, в общем-то, существа хорошие, а вовсе не хитрые злобные твари, почему-то в жизни мы действуем, отталкиваясь совсем от идеи. Особенно, когда что-то идёт не так, как мы привыкли. И вот мы начинаем битву: летят десятки писем, проекты саботируются, по сути, потому что «он опять какую-то ересь придумал». Ну и так далее. Я не в позиции учить кого-то, потому что сам ещё весьма часто попадаюсь на эту удочку. Потому я просто расскажу пару случаев, которые лично меня впечатлили и помогли хотя бы изредка останавливаться и оглядываться вокруг:

  1. Я ещё системный инженер, но уже берущий на себя общение с более высопоставленными коллегами. И вот в одной такой переписке, длящейся уже пару часов (да, тогда я ещё позволял себе читать почту по мере поступления) и чуть ли не перешедшей во взаимное бросали какашек, я просто взял и пошёл к этому человеку. Через 10 минут выяснилось, что решать, собственно, больше нечего: всё решено. Сейчас мне смешно, а тогда это был шок: «как, Вася не уроды моральный?! И мы зря потратили нервы и кучу времени?»
  2. Второй случай был очень похож: куча времени, потраченного на пустые бодания и переписку. А потом я чуть ли не случайно спросил оппонента: «Петь, а чего ты сопротивляешбся, классное решение же?». И тут я внезапно узнал, что есть ограничения, что есть конфликтующих требования от других заказчиков, что есть более другое решение (которое и внедрили впоследствии). В общем, опять шок и трепет.

Отсюда вывод: каким бы придурком не казался оппонент, часто если дать ему хоть один шанс, всё решается. В худшем случае ничего не поменяется, в лучшем, дело может серьёзно продвинуться вперёд.

Реклама

про антидартаньянов и локальную оптимизацию

clip_image002Когда читал Голдрата, получил в голову одну знатную мысль, которая входит в основание всей его теории: нельзя проводить оптимизацию чего бы то ни было локально, без оглядки на общую производительность. Причём, ничего заумного в этой мыли нет. Каждый может себе представить из своего опыта что-нибудь такое. Ну там, отдел закупок, чтобы сэкономить на вашей миллионной партии серверного оборудования $50k ждёт пару месяцев, пока ещё несколько подразделений что-нибудь закажут. Из-за этого съезжает дата старта проекта, который по запуску должен приносить сотни тысяч долларов в месяц. Или админы, чрезмерно увлечённые идеей стабильности замедляют вам релизы настолько, что результат такой же, как в предыдущем примере. В результате в подразделении вроде бы все в шоколаде, а вся компания слегка страдает. Ну или не слегка, как повезёт.

Понятно, что хочется как-то с такими злоупотреблениями локальной оптимизацией бороться, чтобы твоё любимое подразделение не обижали. Но сегодня я больше предлагаю посмотреть на это дело с другой стороны. Ведь пресловутые «закупщики» или «админы», они это не потому делают, что сердце их покрыто чёрной злобой, а скорее, потому что желают, как лучше. Вы же считаете, что вы делаете как лучше, правда? И я так считаю. Понимаете, к чему я клоню? Вы таки можете оказаться в ситуации, когда все вокруг… хм… антидартаньяны, скажем, и не понимают, что ваше подразделение должно выполнять свои цели (экономить, обеспечивать стабильность, обеспечивать быструю доставку функционала, you name it). В такой ситуации я бы предложил оглянуться вокруг и понять, не мешает ли ваш идеал продвижению организации в целом. Ну в смысле, не тратится ли на ваш мегапродвинутый сервис для пользователей компании больше средств (а это же не бесплатно всё: охлаждение в серверной, сервер, стойка, сетевое оборудование электропитание, стоимость уборки помещения, операционная система, труд разработчиков на разработку, их же труд на сопровождение, работа администраторов, стоимость поддержки компонент внешних компаний… В общем, я могу долго продолжать ;) ), чем он зарабатывает.

Для меня в моей компании обычно приметой этого становятся сразу несколько признаков:

1) Людей, которые делают всё «неправильно» в организации становится внезапно сильно больше одного.

2) Их почему-то никто не спешит увольнять.

3) Когда я начинаю пытаться разобраться, почему они так поступают, у меня обычно возникают сомнения в том, что я прав и моя позиция самая правильная. ;)

Но это больше шутливые признаки, в каждом случае приходится просто думать, выяснять, что стоит за тем или иным поведением и так далее. А вы можете подсказать, какие ещё признаки бывают?

Естественные ограничители бюджета

clip_image002 Как руководитель подразделения я теперь участвую в ежегодной развлекухе под названием «бюджетирование» (Кстати, если делать всё заранее и вовремя, а не откладывать на последний момент, то ничего страшного, но это лирика). Выяснилось несколько занятных моментов, которые до непосредственного участия в процессе казались неочевидными (возможно, только мне).

В частности (а на самом деле, это самый большой секрет, как мне кажется), бюджетирование это в идеале процесс выяснения, скорее не «сколько денег нам дадут потратить», а «сколько денег мы можем потратить с пользой». То есть понятное дело, что есть искусственные во многом ограничители в виде «фиг вам, а не лимон баксов на новую СХД», однако есть и естественные ограничители. К примеру:

1) В 2012 году мы заказали бюджет два попугая, а потратили полтора.

2) В 2013 году мы заказали бюджет два попугая, а потратили полтора.

3) В 2014 году мы заказали бюджет два попугая, а потратили полтора.

4) В 2015 мы тоже закажем…

Стоп! А на кой мы каждый год заказываем больше, чем мы реально тратим? Почему мы не можем потратить всё? Вроде бы не велика проблема же? ;) Однако, выясняется, что количество проектов, которые мы можем взять и выполнить за год, реально ограничено вполне себе жёсткими рамками: людьми, временем и непроектной нагрузкой. То есть если людей у тебя в группе не добавилось, то почему ты заказываешь себе из года в год железа на 10 проектов, когда много лет подряд показали, что больше 8 проектов ты не тянешь?

Поэтому я теперь при подготовке бюджета смотрю не только на те проекты, которые я хочу сделать, но и на исторические данные: сколько проектов приходит ко мне в среднем в год со своими бюджетами (то есть мне не нужно под них закладывать средства), сколько людей мне прибавилось и прибавится в следующем году, сколько проектов я реально могу потянуть исходя из этого. Ну и в зависимости от результатов анализа что-то из бюджета пропадает, что-то снижается в приоритете, а что-то отодвигается на конец финансового года, чтобы можно было своевременно вернуть деньги в бюджет, если облажался.

Такой вот фокус, в следующем году отчитаюсь, насколько он работает.

Закон малинового варенья

Некоторое время назад я поучаствовал в авантюре, которую предпринял некто Дмитрий Лазарев, и стал соиздателем книги Джеральда Вайнберга «Закон Малинового Варенья». Деньги мы собрали рекордно быстро, а вот читать я начал её не так давно. Что еще хуже, читал я её очень долго, поскольку мне пришлось её буквально конспектировать (в конспекте, к счастью, меньше слов, чем в книге, но на то он и конспект).

Итого:

Полезность книги: высокая.

Легко ли читать: да, если не записывать каждое слово.

В оригинале книжка называется «The Secrets of Consulting». То есть, по идее, этакий учебник по тому, как быть консультантом. Однако, среди меня есть мнение, что консультантом никого эта книжка быть не научит. Если вы плохой консультант, то искать в ней рецепты, как стать хорошим – тоже относительно бессмысленное занятие. Так что тогда в этой книге такого, что я ее конспектировал (почти три тысячи слов в mindmap)? По мне, так это лучший sanity check, который я когда-либо видел. Причём проверять нужно, в основном, не окружающих, а себя, что очень хорошо, поскольку проблемы не только в людях (что бы не утверждал заказчик), они достаточно часто в нас самих (что бы на этот счёт не думали мы). И часто, изменив своё видение текущей ситуации, можно её решить. А можно и отказаться от её решения. Много что можно, главное, не залипнешь при этом.

Там есть и какой-то общий смысловой фон (не всё уложилось в формат именно чеклиста). К примеру, я полностью согласен с автором, когда он говорит, что чем шире мажешь, тем тоньше слой (тот самый закон Малинового Варенья). Когда мы переходим от непосредственного управления ситуацией, к управлению управлением, мы можем заработать больше. Мы можем немного повлиять на большие объёмы чего-то там. А вот коренным способом изменить что-то нам уже сложнее, потому что теряется прямой контакт и контроль, и чёрт его знает, что ещё. Да и удовольствие от этого получать сложнее. Я это почувствовал, когда стал руководителем (а тоже ведь консультант, да).

В общем, всем, кто решает проблемы (как свои, так и чужие), настойчиво рекомендую.

З.Ы. Джеральд, кстати, настаивает, что все мы, в тот или иной момент нашей жизни становимся консультантами, и всем нам в эти моменты очень нужно быть разумными. Никаких возражений, проверяйтесь по этому списку, не забывая о том, что когда мы просто даём совет, какой плеер лучше, мы тут же становимся консультантами ;)

Книжка на Озоне:

OZON.ru - Книги | Закон малинового варенья и Еще 103 секрета консалтинга | Джеральд Вайнберг | The Secrets of Consulting: A Guide To Giving & Getting Advice Successfully | | Купить книги: интернет-магазин / ISBN 978-5-905955-04-4 OZON.ru — Книги | Закон малинового варенья и Еще 103 секрета консалтинга | Джеральд Вайнберг | The Secrets of Consulting: A Guide To Giving & Getting Advice Successfully | | Купить книги: интернет-магазин / ISBN 978-5-905955-04-4

Я – клиент

clip_image002Довольно часто мне приходилось (да и приходится) наблюдать консультантов (интеграторов/внедряторов разного толка/продавцов), которые не слишком заинтересованы сделать своему клиенту хорошо. Прибыль это интересно, а вот нанесение пользы в должностные инструкции не входит. Позиция, если и не вызывающая ни любви, ни уважения, ни желания призвать такого исполнителя повторно, то, как минимум, понятная. Что непонятно, так это явление, на которое я обратил внимание лишь недавно: крайняя форма извращения искажения фразы «клиент всегда прав».

Представьте, приходит к заказчику, скажем, консультант. А еще лучше, идет беседа консультанта в широком смысле (по Вайнбергу) с заказчиком. Причем нормальный консультант, который реально желает нанести пользу заказчику. Что нужно сделать, чтобы эту самую пользу нанести? Правильно: задать множество вопросов, поработать немного коучем, понаводить заказчика на нужное ему решение, а потом уже, когда кажется, что всё в чужой голове понятно, пойти и нарисовать первый драфт будущего пользохранилища. clip_image004

Причём, так как чужая голова – потёмки не хуже чужой души, вопросов может быть много. Может быть очень много (а в некоторых случаях и мало – я такое наблюдал). И тут мы можем услышать главное: «я клиент, мне всё это неинтересно, сделайте мне хорошо». И хотя я не очень хорошо знаю, что приводит к этому (причиной может быть с одинаковой лёгкостью как что-то в заказчике, так и в консультанта), так же, как бороться с этим, я точно знаю, что то-то пошло не так. Почему я так считаю? Потому что еинственный, кому нужно ответить на все вопросы консультанта, который что-то должен, это заказчик. Заказчику нужно, чтобы его задача выполнилась. Заказчику нужно, чтобы задача выполнилась так, чтобы пользы было много. И такой ответ для заказчика заведомо проигрышный. Посмотрите сами, тут не так много вариантов (я опять беру крайности):

1) Консультант пилит бабло и ему не интересна польза для клиента.

2) Консультант реально заинтересован в том, чтобы сделать своё дело хорошо.

В первом варианте всё просто: с консультантом мы пролетели и теперь нужно выжать из него все до капли. Единственный вариант, это отвечать на его вопросы, фиксировать, контролировать и вообще очень плотно участвовать в его работе. Да, это затратно, но это заказчик, кто нанял такого консультанта.

Во втором варианте сложнее. Вроде бы консультант хороший и будет стремиться сделать так, как вам нужно. Можно бы и расслабиться, нет? Ну да, конечно. А откуда бы консультанту знать, как вам нужно? А сам заказчик-то знает это? Если да, то на кой чёрт он пригласил консультанта? ;) И даже если консультант просто велик и может больше, чем мы ему заплатили, то и тогда участие в его работе позволит не только добиться лучших результатов, но и почувствовать причастность к ним. А по мне так возможность сказать «я вместе с консультантом построил Великие пирамиды» лучше, чем «я нанял консультанта, который построил Великие пирамиды» =)

Так что если очень хочется сказать «мне всё это неинтересно, сделайте мне хорошо, яплачувамденьги»… Подумайте, а может, лучше поучавствовать?