Архив рубрики: Ответственность

“Спустить на тормозах”

imageНадо было не тормозить, а на тормоз жать!

Неизвестный водитель.

Иногда замечаю за другими, да и за собой, чего уж там, разные деструктивные модели поведения. Отучиться от них сложно, а если не обращать на них внимание, то и вовсе невозможно. Про пару таких схем я недавно вскользь писал, когда говорил о заказе на персонал. Сегодня поговорим ещё об одном.

Итак, ситуация: получена некая задача, которая, то ли не воспринимается как важная, то ли как приятная. Ну или ещё по какой причине нет огромной мотивации ей заниматься. Ну, к примеру, бенефициарием является другое подразделение, мне напрямую это не особо нужно, и даже непонятно нужно ли это заказчику. В общем, принимаем задачу, делаем какие-то шаги, потом спрашиваем заказчика о чём-то, и… И всё, собственно. Ответа от заказчика нет неделю, три, пару месяцев, начальник тоже как-то не спрашивает. Ну и ладушки: из отчёта тихо удалим и считаем, что ничего не было, благо, других задач, по которым люди шевелятся (и задачи явно полезные), чуть больше, чем просто много.

На первый взгляд всё, вроде бы отлично. Если задачей никто не интересуется чуть ли не полгода, то нам-то что беспокоиться о ней? На самом деле, поведение, в большинстве случаев деструктивное. А меньшинстве случаев, мы просто упускаем возможность что-то улучшить в наших отношениях с заказчиком/руководителем. Или их мнение о нас.

Собственно, минусы этого сценария:

1) Формальный минус: эй, тебе начальник что сказал? «Разобраться с вопросом X». Или, не дай боже, «вопросом Y». Ты разобрался? Нет, ты «спустил на тормозах». У тебя нет информации, у тебя нет понимания, реально ли проблема не стоила времени, которое на неё пришлось бы потратить.

2) Реальный сценарий, который мне встречался:

· Через полгода клиент, не дождавшийся твоего письма (Ну в спам упало. Или протерял в 5000 непрочитанных писем), начинает бить во все колокола, уведомляет CEO о том, что в IT запороли проект;

· CIO грозно вопрошает «какого хрена?»;

· Ты показываешь письмо, и вроде бы даже не виноват.

Да, формально ты виноват только в п.1, а заказчик виноват кругом: это его проект, его ПМ должен всё это «пушить» и «драйвить». Проблема только в том, что проект реально не сделан, а был нужен. И заказчик, сознающий свою вину, редко станет тебе лучшим другом. И пилюлей за первый пункт всё равно тебе могут выписать (и правильно).

Что я стараюсь делать в таких случаях (не всегда получается, я же тоже человек, и не идеальный, понятное дело – простите, пацаны, если подвожу =) ):

· Любыми способами добиться от клиента определённого ответа. Написать ещё раз. Попробовать позвонить на рабочий телефон, потом на мобильный, зайти к нему на рабочее место, как только он в коммуникаторе засветится зелёным, оповестить всех людей, сидящих рядом с ним, что я его ищу, и так далее. Обычно останавливаемся максимум на пункте «позвонить на мобильный», потому что эти люди ещё ни разу на моей памяти не скрывались. Они просто теряли мои письма по какой-то причине или были настолько заняты, что не успевали на него ответить. Вру, была пара случаев, когда они были не конечными заказчиками и так же пытались спустить мой запрос на тормозах ;)

· Если это не удаётся какое-то время (то есть иногда и между этими попытками), то обязательно сигнализировать тому, от кого задача пришла, что встретились проблемы. Поверь, эти люди хотят быть в курсе. Иначе не дали бы тебе задачу.

В итоге, пару раз люди мне были реально благодарны за то, что я им напомнил. Иначе они бы просто продолбали собственный проект. Так тоже бывает. И ни разу мне не сказали «слышь ты, козёл надоедливый, отвали». В общем, ничего страшного, и много пользы. Попробуй.

Реклама

Книга: Пять пороков команды, Патрик Ленсиони

imageТак как я теперь реководитель, а не технарь, то книги мне теперь читать не зазорно ;) Шучу, кнешн, ничего не поменялось, но раньше мне плодить соперников ни к чему было, а теперь, чем умнее все руководители, тем лучше мир.

Ладно, шутки в сторону. Поводом для этого псто послужила книжка, которую порекомендовал мне Алексей Пименов. Она написана Патриком Ленсиони и называется «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве».

Копируя стиль того же Алексея выскажу сразу своё мнение о книге:

Полезность: выше среднего

Легко ли читать: да.

О чем книга: о единении в команде. Точнее, о его отсутствии. О том, что случается с командой, когда она не команда, а сборище индивидов, в чем причины этого, и как с этим бороться. Ленсиони выделяет 5 слоёв пирамиды (да, у нас в менеджменте всё через 3.14рамиды ;) ), в основании которой отсутствие доверия, а дальше идёт отсутствие конфликта живородящеготворящего, недостаточная готовность вкладываться в общее дело (в русском переводе «Недостаточная преданность делу», в оригинале «lack of commitment»), отсутствие ответственности, безразличие к результату.

Книжка состоит из двух секций (по крайней мере в той редакции, в которой я ее читал): сначала идёт модный сейчас бизнес-роман, который в околохудожественной форме рассказывает историю одной команды, ее проблемы и как они были решены. Потом идет небольшой набор инструментария, с помощью которого можно и нужно самостоятельно пробовать эти проблемы решать. Правда, если внизу пирамиды инструмент понятный и применимый почти без подготовки, то ближе к вершине инструменты уже далеко не кристально ясны. Впрочем, книжка тесно перекликается с другими интересными мне сейчас темами (см. секцию З.Ы. в конце), так что полезность всё равно выше среднего.

Патрик говорит о том, что члены команды могут друг другу не доверять. Не в смысле «дать пятёрку до аванса», а в более глубинном и интимном смысле: не доверять настолько, чтобы не бояться раскрыться и получить при этом по больному месту. Как результат, люди боятся продуктивно конфликтовать, вместо этого используя разные подковёрные упражнения, перестают вкладываться в общее дело, не принимают ответственности за общий результат и вообще не особенно о нём думают. Как результат, кровь кишки, рас… Ну вы поняли.

Я бы не стал настолько явно сводить это в пирамиду, потому что, хотя истоки действительно часто лежат, скорее всего, в доверии, нет такой уж прямой взаимосвязи, по моему, между всеми остальными явлениями. Ну то есть модель не такая простая, и путь движения может быть далеко не линейный, о чём, на самом деле, где-то в книжке даже сказано.

Купить можно тут (на английском):

Или тут (на нашем):

Скачать Пять пороков команды. Притчи о лидерстве от Ленсиони Патрик - скачайте цифровую книгу Пять пороков команды. Притчи о лидерстве в fb2, txt, pdf, epub, mobi и других форматах | ISBN 978-5-91657-227-8 Скачать Пять пороков команды. Притчи о лидерстве от Ленсиони Патрик — скачайте цифровую книгу Пять пороков команды. Притчи о лидерстве в fb2, txt, pdf, epub, mobi и других форматах | ISBN 978-5-91657-227-8

З.Ы.

Сама книжка тесно перекликается еще с двумя, которые в данный момент меня чему-то обучают:

Liars and Outliers от гуру криптоанализа Брюса Шнайера,

и

Руководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решения, которую я получил как соиздатель еще одной книги издательства Дмитрия Лазарева.

В одной идёт речь о доверии, как институте, не дающем обществу распасться, в другой эти темы тоже затрагиваются, хотя и с более утилитарной точки зрения.

Пирамида ответственности

В процессе руко-водства приходится порой понижать повышать зарплату. Мало того, что приходится ее повышать, приходится объяснять, почему (хотя бы в качестве обоснования для руководства, если в компании диктатура и подчиненным такие вопросы не положены). А для этого хорошо бы сформулировать себе свой личный подход к этому делу. Нет, у нас в компании есть всякие гайдлайны, которые объясняют, что я должен для какого результата заполнить в табличке и как приблизительно я должен оценивать своих подчиненных. Однако, они все равно, при должном количестве последовательно заданных вопросов «почему» сводятся к тому, что кто работает больше и лучше, тот и получит больше. Поэтому одним из первых дел мне пришлось выработать для себя какой-то критерий этого дела. Пусть и субъективный, но понятный. Потом, слушая всякие умные подкасты Стратоплана и ходя на курсы по делегированию и целеполаганию, я удостоверился, что мой подход имеет право на жизнь.

Видите ли, большая часть известных мне источников по теме ответственности говорит о том, что ответственность не делегируется. Ну то есть, задачу, которая к тебе пришла от руководства, ты передать ниже можешь, а вот люлей за нее должен получать сам. И все было бы понятно, если бы все задачи передавались сверху вниз и видоизменялись при этом (ну там ГД говорит, что нам нужно повысить продажи, а дизайнер для этого изменяет внешний вид продукта «чтоб как под iPhone»), тогда, как бы, задачи разные. Но ведь часть задач идут с самого верху донизу неизменными (у ГД сломался ноутбук). Вроде бы одна и та же задача, а отвечать за нее будут на каждом уровне, начиная от CIO и заканчивая конечным исполнителем. То есть задача одна, а ответственности получается X*ндцать, в зависимости от глубины иерархии компании. А если еще прибавить ко всему этому утверждение, что в конечном счете всю полноту ответственности за то, что происходит в компании, несет ее владелец/руководитель, то ясность и вовсе исчезнет.

В итоге непродолжительных размышлений, я пришел к своей картине мира, которая вполне годится на роль моей внутренней религии и не слишком противоречит общепринятым теориям. Организации обычно принято изображать в виде пирамид. Вот и я нарисую свою:

clip_image001

Каждый слой это уровень иерархии. Неважно, как мы это будем делить, по табелям рангов, грейдам или просто по уровню, занимаемом сотрудником в иерархии. Ну то есть важно, но для частностей =) И каждый уровень этой пирамиды, на самом деле, несёт полный объем ответственности за компанию. То есть если у нас самом верхнем уровне совет директоров, то у каждого из них какая-то толика ответственности. Большая, потому что директоров обычно не сильно много. А вот на уровне менеджеров низшего звена ответственность всё та же, но людей там значительно больше (мне было неинтересно рисовать столько кружочков, я штриханул ;) ), так что и кусок этой ответственности существенно меньше.

Соответственно, и оцениваются выше те люди, которые берут больше своей шары. То есть не те, кто просто делают много работы. А те, кто делают работу вне своей области ответственности. Отнимают ее у своего руководителя, скажем. При хорошем руководителе (как я это себе представляю), за фейл в этом вопросе они если и получат по мозгам, то только от своего непосредственного руководителя, а за успех получат награду.

Так что вывод вполне очевиден и совпадает с тем, что говорят многие: хочешь повышения/продвижения – возьми больше ответственности.