Архив рубрики: Мысли вслух

Вечное сияние чистого аврала

clip_image002[4]Кому-то это может показаться странным, но я умудрился немного расслабиться перед Новым Годом (несмотря на то, что я повторял за кем-то, что НГ воспринимается как-то больше дедлайном, чем датой). И в тот момент, когда я слегка расслабился, внезапно, придумал ещё одну потенциальную причину, по которой мы любим работать под жёсткими дедлайнами.

Что ты имеешь в виду «я этого не люблю»? Давай вспомним последнее «свистать всех наверх». Не было ли ощущения, что ты легко можешь не спать несколько ночей кряду? Не было ли это хотя бы отчасти не только страшно, но и весело – работать над проблемой таким образом? Если да, то в чём причина? Не в Паническом же Монстре. Да, я прекрасно помню, что работать в таком стрессе, это… Ну, в общем, это стресс. И всё же, было в этом и что-то привлекательное.

Ладно, если нет воспоминаний о том, «как было круто сделать пятидневную работу за пару часов», то нет смысла читать дальше, наверное. Для остальных у меня есть идея (и никаких доказательств) на «подумать»: что, если нам нравится работать в дедлайнах из-за ясности ситуации? Смотри, когда ты только что практически просрал все сроки, обычно остаётся только одна задача. Само собой, никто не убрал остальные задачи, но, чёрт возьми, у меня есть САМАЯ ВАЖНАЯ ЗАДАЧА! Она же, обычно, и самая понятная, потому что вместо «я должен обдумать эту задачу и понять, как её делать», в этот момент ты её просто берёшь и начинаешь делать (откладывать-то уже некуда).

Короче, на какое-то время можно быть уверенным, что у нас есть ровно одно дело, которому мы должны уделять внимание. Само собой, всё остальное нас рано или поздно нагонит (кстати, неа, не всё J), но прямо здесь и сейчас нам не нужно ничего выбирать, мы просто должны фигачить. В дополнение, намного проще работать, когда задача только одна: ничто не отвлекает, уровень концентрации зашкаливает, попасть в состояние потока очень легко (потому что всё получается при таком режиме и вообще от этого всего прёт). Полагаю, что это нас делает немного счастливее.  

К сожалению, «делает счастливее» не значит в этом случае «заставляет работать лучше»: если задача обычно выполняется 5 дней, достижение результата за одну ночь вряд ли даст наилучший результат. Часто мы лажаемся или стандарт результата ниже обычного. Кроме того, как бы ни был силён эффект адреналина и Панического монстра, мы устаём во время таких приключений. Особенно, если неправильно себя ведём во время авралов и не восстанавливаем свои ресурсы.

Всяко, предлагаю держать в голове, что это, возможно, одна из причин, по которой мы любим прогаженные дедлайны. Знание этого может склонить сознание в сторону меньшей прокрастинации задач.

P.S. Если кто-то знает исследования, поддерживающие идею – делитесь. Хочу почитать.

Реклама

Почему я ненавижу “7 свойств кого-нибудь”

clip_image002Мы не предлагаем никаких правил: мы предлагаем наблюдения. “Не поворачивать направо на красный” — правило. “Ехать с большой скоростью в кирпичную стену — к несчастью”, это наблюдение

Говард Миттельмарк

Нет, я не ненавижу правила типа “посмотри направо на пешеходном переходе” или “никогда не пинай тигра в задницу”. Стой… Нет, эти я тоже сильно не люблю. Не потому, что им не стоит следовать (я на 146% уверен: читатели выполняют хотя бы второе правило). Я ненавижу эти правила потому, что они дают мне возможность чрезмерно упростить мою реальность. Об этом г-н Талеб рассказывал в своей книге, называя это платонификацией. И это главная причина, по которой я не читаю статьи и книги, озаглавленные как “ндцать правил/привычек/признаков хорошего/плохого/великого/ужасного лидера/учёного/водопроводчика”. Ну ладно, книгам я иной раз даю шанс: случается, что их плохо озаглавили. Впрочем, это очень редкая ситуация (а статьи такие у меня под табу — бессмысленная трата времени).

Всё ещё непонятно, что я имею в виду? Давай посмотрим, что у нас получается. Как я уже сказал, такие правила вполне себе полезны для следования. Никогда! Никогда не стоит пинать тигра в задницу (даже если он мёртвый: в конце концов, это неуважительно). Но это не означает, что можно это же самое животное пинать в живот или нос. Я не пытался, если быть честным, но что-то мне подсказывает, что результат не будет слишком отличаться, разве что наступит чуть раньше. Итак, хорошее ли правило “не пинай тигра”? Ну-у-у… Нет. Потому что, его можно ещё и ударить рукой. Или воткнуть иголку ему в лапу. Или… Предлагаю применить фантазию. Так что намного более толковое (но всё ещё не идеальное) правило – “не расстраивай тигра”. Однако в подавляющем большинстве встретившихся мне книг такого рода мы видим правила, близкие к моей изначальной формулировке: как будто нет более важных тем, чем пинок и задница. Ну и тигр, да. В хороших книгах уже встречается “не бей тигра”. В “философских”, как я их называю, “будьте достойным человеком”, что здорово, но не слишком конструктивно. В книгах, спасающих жизнь, я обычно получаю что-то вроде “не расстраивай дикое животное, особенно хищника”, дополненное несколькими примерами (включающими удар кулаком в нос медведю, и игры в жмурки с ядовитыми змеями). А в некоторых, чрезвычайно редких случаях, предыдущая информация ещё и предварена объяснением, как дикие животные реагируют на некоторые стимулы и какие виды проблем эта реакция может принести с помощью их когтей, зубов и прочих “инструментов”.

Почему же я считаю, что важно не иметь слишком специфичных правил? Ответ кроется в простом наблюдении: что происходит, когда мы получаем какое-то правило? Достаточно часто мы перестаём думать. Вижу цель, не вижу препятствий. Когда правило понятно, мозг счастлив подчиниться, потому что это не требует дополнительных ресурсов. Это ПРОСТО. А вот подумать

А) уж не опасно ли расстраивать дикую кошку?

Б) не может ли дикая кошка быть расстроена твоим следующим действием?

не просто. Вспомнить, что в правиле “никогда не пинай тигра в задницу” не было никаких “дикая кошка” и “шлепнуть рукой по башке” — просто. В правиле этого не было, так что конечно же, никакого вреда тогда от шлёпанья по голове дикой кошки не будет!

И понятно, что есть ситуации, в которых простое следование правилом приносит пользу. Для этого мы делаем списки задач, чек-листы и прочее. В ситуациях же, когда мы стремимся обуздать сложную ситуацию или научиться чему-нибудь, простые рецепты, увы, могут навредить. Два примера из реального мира (по крайней мере, я иногда вижу людей, которые так себя ведут):

1) Мы внедряем какой-то процесс, или методологию, или ещё что-то. ITIL, Lean, Kanban, да что угодно. Ещё раз: мы внедряем процесс. Не улучшаем что-то, а внедряем.

2) Некоторые стараются стать Джобсом или Гейтсом (ну или Трампом, если кому нравится), читая книги о свойствах, которыми эти ребята обладают. Ну вот Джобс и Гейтс скипнули из универа — рецепт успеха ;)

Что здесь происходит? Люди идут простым путём: прочитали книгу, получили из неё инструменты и используют их (да, я тут немного идеализирую: большинство ничего не делает после прочтения книги. Чёрт! Многие вообще не читают ;) ). Бинго! Хочешь быть успешным? Нужно спать 4 часа, как Наполеон и быть выгнанным из института, как Эйнштейн. Хочешь, чтобы у тебя в компании был крутой департамент ИТ? Берёшь библиотеку ITIL и внедряешь сразу все процессы со всеми описанными в книжках контролями.

Не работает, в общем. Если кто-то хорош в том, что он делает, то, скорее всего, он соответствует всем этим правилам из книг. Но если кто-то другой просто воclip_image004зьмёт эти правила и начнёт им следовать, это ничего не будет гарантировать. Ещё одним реальным примером является техника помидора. Это реально крутая в некоторых случаях штука, но большинство людей, говорящих о ней, упоминают о таймере в виде помидора, как о необходимом и достаточном условии применения этой техники. Между тем в методике заложено значительно больше всего. Понятно, что работа “помидорами” (интервалами времени по n минут с перерывами) может помочь даже сама по себе. Но это будет даже близко не так эффективно к тому уровню помощи, который можно получить, если прочитать всю книгу, и понять, зачем в ней нужен каждый инструмент.

В общем, недостаточно прочитать правило и применить его буквально. Обычно они слишком узкие, а жизнь богата на события и вообще разнообразна. Что нужно получить (и вот это-то можно получить почти из любой книги), это понимание что и почему происходит, когда твой ботинок встречается с чьей-то задней половиной. И что и почему может произойти дальше. И почему нам лучше бы вообще избегать всей этой суеты.

И это, вкратце, отвечает на вопрос, почему я ненавижу некоторые тексты. =)

Отчёт vs. таск-трекер

clip_image002Тут в комментариях к одному моему блогу был микрообмен мнениями по вопросу замены отчётов таск-трекингом. В целом я и сам с удовольствием бы избавился от отчётов и даже сделал так однажды без особого вреда для дела. Какое-то время перед очередным повышением, с инженеров отчёт я собирал только по отдельным проектам и голосом (если попутал, пусть ребята поправят). Сначала на планёрке, а потом и вовсе в режиме «привет, как дела» (мне кое-кто сказал, что отчёт на планёрке напрягает. Спасибо, кое-кто ;) ). То есть отчёт в виде большой простыни в этой команде писал только один человек – я.

Сейчас, когда руковожу я уже не инженерами, а другими менеджерами, им приходится потеть наравне со мной. То обсуждение, о котором я говорил в начале, заставило меня задуматься: а почему же от инженеров мне был нужен только таск-трекинг (в который я заглядывал отнюдь не каждую неделю), а от менеджеров внезапно понадобился отчёт.

Мысль №1: задачи, они мелкие. Ну там поставить сервер, настроить роль, изменить настройки, расследовать инцидент. То, что подавалось от меня наверх, оно, хоть и задача, но выглядит уже совсем по-другому: создать новый экземпляр сервиса Х. Обеспечить телефонной связью офис Y.

Мысль №2: задачи, как таковые, вообще никого не интересуют. Вот такое вот откровение. Простите, друзья-инженеры. Но наше с вами «мы установили обновления на систему Z» вообще никому не интересно. Подозреваю, также, что моё «Обеспечить телефонной связью новый офис» тоже через пару уровней управления уже не интересно. И точно знаю, «создан новый экземпляр такого-то сервиса» не интересен уже даже мне – всего-то руководителю отдела.

Мысль№3: а вот бы инженеры писали так, чтобы было интересно даже генеральному. Хых… Мечты.

В итоге, менеджерам приходится служить эдакими передатчиками с нижних уровней на верхние. С транслированием смысла в сущности более высокого уровня. И обратно. Эдакая модель OSI менеджерского разлива. Кстати, да, вполне себе инкапсуляция. Нужно создавать новый стандарт ;)

Получается, что основных направлений работы два:

1) Сделать так, чтобы каждое нижестоящее звено писало Эзоповым слогом так, как нужно следующей ступени управления. Я вот учусь. Тяжело даётся. Но оно того стоит.

2) Делать так, чтобы отчётов было не нужно. Но вот тут я вообще пока не продвинулся. Я слышал идеи вроде холакратии, но пока не видел вживую ни одной более-менее крупной организации, где это бы работало у меня на глазах (чем там дело в Кнопке закончилось, BTW?). И тем более, есть сомнения, что холакратию можно построить в отдельно взятом подразделении большой компании. Может, я заблуждаюсь? Расскажете?

Что же касается таск-трекера, то у него есть прекрасное назначение: это построение разных показателей для анализа работы подразделения, для понимания узких мест, для обнаружения проблем. К примеру, информация из таск-трекера незаменима при обосновании новых позиций на следующий год. Ну или вот, стандартный сценарий: начала копиться очередь инцидентов на группу. В целом, хорошему руководителю отдела или тимлиду и так должно быть понятно, где примерно причина. Но иногда нужно понять:

· Какое конкретно направление перегружено?

· Насколько?

· Как долго это потенциально будет продолжаться?

· Нужно ли бежать и предупреждать всех заинтересованных, что все SLA поползут или это просто флуктуация и можно пока не беспокоиться?

В общем, тоже очень нужная штука. У неё ещё много применений. Но вот отчёты по ней строить у меня не получается. У кого получается, делитесь, как делали. (товарищ kabal375 уже поделился парой примеров. Спасибо, буду думать).

Заказ на персонал.

clip_image002 «Птица счастья завтрашнего дня

Прилетела, крыльями звеня…

Выбери меня,

Выбери меня,

Птица счастья завтрашнего дня».

Песня про чайка-менеджмент (или про твиттер).

Не так давно, я управлял напрямую инженерами. И самой обычной ситуацией было, когда ко мне приходил кто-нибудь из поклонников заказчиков работы группы и говорил человечьим, на первый взгляд, голосом: «знаешь, у меня тут проект наклёвывается через пару месяцев (варианты: через полгода, в следующей пятилетке), а подай-ка мне Васю на этот проект». Потом приходит второй заказчик: «через полгода у меня проект, хочу, чтобы работал на нём Иван». Ну и так, в общем-то, один за другим, они часто и приходят.

Что должен делать в этом случае хороший руководитель? А я не знаю, в общем-то. В управлении редко бывают правильные ответы, которые удовлетворяют всем ситуациям и при этом носят характер пошаговой инструкции. Но я попробую выписать тут то, что мне кажется плюсами и минусами такой ситуации.

В чём же плюсы?

1) Всяко, предоставить требуемое сразу и без выпендрёжа – вполне годная стратегия в краткосрочной перспективе. И заказчика удовлетворил, и напрягаться не нужно. Если из двух абсолютно одинаковых наборов скиллов заказчик выбирает какой-то один и готов за это «платить» больше – почему бы и нет? А уж если он выбирает того, кто обладает даже меньшим набором умений, то и вовсе прекрасно ;)

2) Второй плюс… А фиг его знает. Я и придумать даже не смог. Помогите, люди добрые. Вспомнил. Дочитайте до конца, там есть.

Минусы? Тут легко, обгадить это не похвалить:

1) Ну вот реально: сегодня, скажем, ноябрь. Кто-то правда может на свою зарплату поспорить, что нужный человек к следующему июню не будет занят, не найдёт работу получше, не заболеет или вообще не станет вашим боссом? И понятное дело, что объяснить такую подставу перемену планов заказчику удастся, но есть подозрение (ничем не обоснованное), что на взаимное доверие с заказчиком это, если и отразится, то вовсе не положительным образом.

2) Завязать одного специалиста на одном клиенте кажется иногда хорошей идеей. Но тут есть целый букет проблем, вызванных тем, что при этом наладить обмен экспертизой с коллегами этого специалиста достаточно сложно. И вот сервис заказчика становится критичным для миссии компании, а мы:

a. Просыпаемся в холодном поту от мысли, что этот спец заболел или уволился в разгар проекта по изменению архитектуры решения.

b. Подумываем, как бы поделикатнее сообщить ему, что в отпуск он больше не ходит. Никогда.

c. Заказчик строит своё мнение о нашем подразделении по одному человеку. Это бывает, наверное, неплохо, но что-то в этой идее мне не нравится.

3) на самом деле такой сценарий пагубно сказывается и на мотивации, и, зачастую, на квалификации инженера. Сидеть на одном и том же проекте, не обмениваться проблемами и решениями со смежными областями. В общем, я бы пошёл в начальники от этого ;)

Как бы то ни было, вроде бы, перевес в сторону «да ну тебя нафиг, работай с тем, что дам», однако, некоторых заказчиков это выводит из зоны комфорта: перемены любят далеко не все, если они случаются в их жизни. Потому, говоря им «нет», мы каждый раз будем вынуждены управлять этим изменением для них. Это тоже нагрузка, хотя, лично я всё ещё уверен, что такая линия поведения лучше. (но ок, мы запишем это в плюсы исходного сценария)

Потому, одной из моих основных задач было и остаётся создать экспертизу на каждом направлении хотя бы у двух подчинённых. Это мне удавалось, насколько я могу судить, правда, тоже привело к неожиданным последствиям, поскольку я был неосторожен: карта зависимостей проектов и сервисов от людей стала настолько сложной, что мне пришлось её распутывать. Просто, чтобы иметь возможность отпустить в отпуск больше одного человека одновременно. Но это – совсем другая история ;)

Существует ли то, чего мы не нашли?

clip_image002

Чтобы найти иголку в стоге сена, достаточно сжечь сено и провести магнитом над пеплом.

Бернард Вербер

А если нет стога и магнита, да и иголка, скажем, деревянная и сгорит к чертям вместе со стогом? И ищем мы не иголку. Скажем, ищем решение какой-то проблемы, с которой никогда не сталкивались ранее. Тогда что?

Если коротко, то отрицательный результат поиска никогда не даёт нам возможности на 100% быть уверенными в том, что он окончателен. Мы до какого-то момента не могли найти бозон Хиггса. Это не значило бы, что его не существует, даже ищи мы его до сих пор. Мы не нашли пока (как минимум, официально) внеземные цивилизации. Значит ли это, что их нет? Разумеется, не значит. Может, есть, может нет. Единственное, что можно утверждать, это что мы их не нашли.

Достаточно полезно помнить этот факт в ряде ситуаций. А может, и всегда. Что может нам помочь убедиться, что наш отрицательный результат валиден? Доказательство, что там действительно ничего нет. Ну, к примеру, у нас была одна иголка и два стога сена. Мы можем доказать, что иголки нет в стоге №1, найдя её в стоге №2. Или если мы точно знаем, что иголку туда вообще забыли поместить. Но нужно быть предельно осторожным с такими доказательствами. К примеру, давным-давно я получил от приятеля прелестную задачку. Я за сутки раза 4 убедительно доказал, что решения у задачи нет решения. Но через сутки я его нашёл. Оно было, но я просто чёртовых 24 часа не мог его найти.

Кстати, очень стимулирует на поиск осознание того, что искомое есть. Упоминавшийся выше бозон вряд ли был бы найден в ближайшем будущем, если бы учёные не знали, что он должен быть и как его искать. На эту тему, кстати, есть замечательный рассказ Роберта Сильверберга «Двойная работа». Рекомендую к прочтению.

Антидартаньяны-2

А вот, кстати, к недавнему посту есть ещё одно наблюдение. Вот, предположим, находится вокруг да около некая личность, которая по всем признакам усиленно гадит всем окружающим в душу. Ну, кажется нам так, как минимум. А иногда и не только нам.

Но при этом, опять-таки, не увольняют его, да и работа, по слухам, у него всё-таки не стоит. Но постоянно или конфликтует с кем-то, или глупости говорит, или ещё как раздражает. Знакомая картина? Я думаю знакомая. И, в общем-то, безрадостная, потому что достаточно часто мы-таки правы и перед нами типичнейший хомо-антидартаньянус. Но иногда (в моей практике гораздо чаще, чем наоборот), это не так.

Хотя в куче умных книг и изречений великих говорится, что люди, в общем-то, существа хорошие, а вовсе не хитрые злобные твари, почему-то в жизни мы действуем, отталкиваясь совсем от идеи. Особенно, когда что-то идёт не так, как мы привыкли. И вот мы начинаем битву: летят десятки писем, проекты саботируются, по сути, потому что «он опять какую-то ересь придумал». Ну и так далее. Я не в позиции учить кого-то, потому что сам ещё весьма часто попадаюсь на эту удочку. Потому я просто расскажу пару случаев, которые лично меня впечатлили и помогли хотя бы изредка останавливаться и оглядываться вокруг:

  1. Я ещё системный инженер, но уже берущий на себя общение с более высопоставленными коллегами. И вот в одной такой переписке, длящейся уже пару часов (да, тогда я ещё позволял себе читать почту по мере поступления) и чуть ли не перешедшей во взаимное бросали какашек, я просто взял и пошёл к этому человеку. Через 10 минут выяснилось, что решать, собственно, больше нечего: всё решено. Сейчас мне смешно, а тогда это был шок: «как, Вася не уроды моральный?! И мы зря потратили нервы и кучу времени?»
  2. Второй случай был очень похож: куча времени, потраченного на пустые бодания и переписку. А потом я чуть ли не случайно спросил оппонента: «Петь, а чего ты сопротивляешбся, классное решение же?». И тут я внезапно узнал, что есть ограничения, что есть конфликтующих требования от других заказчиков, что есть более другое решение (которое и внедрили впоследствии). В общем, опять шок и трепет.

Отсюда вывод: каким бы придурком не казался оппонент, часто если дать ему хоть один шанс, всё решается. В худшем случае ничего не поменяется, в лучшем, дело может серьёзно продвинуться вперёд.

про антидартаньянов и локальную оптимизацию

clip_image002Когда читал Голдрата, получил в голову одну знатную мысль, которая входит в основание всей его теории: нельзя проводить оптимизацию чего бы то ни было локально, без оглядки на общую производительность. Причём, ничего заумного в этой мыли нет. Каждый может себе представить из своего опыта что-нибудь такое. Ну там, отдел закупок, чтобы сэкономить на вашей миллионной партии серверного оборудования $50k ждёт пару месяцев, пока ещё несколько подразделений что-нибудь закажут. Из-за этого съезжает дата старта проекта, который по запуску должен приносить сотни тысяч долларов в месяц. Или админы, чрезмерно увлечённые идеей стабильности замедляют вам релизы настолько, что результат такой же, как в предыдущем примере. В результате в подразделении вроде бы все в шоколаде, а вся компания слегка страдает. Ну или не слегка, как повезёт.

Понятно, что хочется как-то с такими злоупотреблениями локальной оптимизацией бороться, чтобы твоё любимое подразделение не обижали. Но сегодня я больше предлагаю посмотреть на это дело с другой стороны. Ведь пресловутые «закупщики» или «админы», они это не потому делают, что сердце их покрыто чёрной злобой, а скорее, потому что желают, как лучше. Вы же считаете, что вы делаете как лучше, правда? И я так считаю. Понимаете, к чему я клоню? Вы таки можете оказаться в ситуации, когда все вокруг… хм… антидартаньяны, скажем, и не понимают, что ваше подразделение должно выполнять свои цели (экономить, обеспечивать стабильность, обеспечивать быструю доставку функционала, you name it). В такой ситуации я бы предложил оглянуться вокруг и понять, не мешает ли ваш идеал продвижению организации в целом. Ну в смысле, не тратится ли на ваш мегапродвинутый сервис для пользователей компании больше средств (а это же не бесплатно всё: охлаждение в серверной, сервер, стойка, сетевое оборудование электропитание, стоимость уборки помещения, операционная система, труд разработчиков на разработку, их же труд на сопровождение, работа администраторов, стоимость поддержки компонент внешних компаний… В общем, я могу долго продолжать ;) ), чем он зарабатывает.

Для меня в моей компании обычно приметой этого становятся сразу несколько признаков:

1) Людей, которые делают всё «неправильно» в организации становится внезапно сильно больше одного.

2) Их почему-то никто не спешит увольнять.

3) Когда я начинаю пытаться разобраться, почему они так поступают, у меня обычно возникают сомнения в том, что я прав и моя позиция самая правильная. ;)

Но это больше шутливые признаки, в каждом случае приходится просто думать, выяснять, что стоит за тем или иным поведением и так далее. А вы можете подсказать, какие ещё признаки бывают?