Архив рубрики: Мысли вслух

Как убить технаря в руководителе (вольный пересказ моего выступления на Highload++)

Я решил кроме видео, которые я не люблю, сделать ещё и статью из своего выступления на HighLoad++. По сути это пересказ доклада, так что если видео смотрели, то смысла большого читать тут нет.

Кто не в курсе, я смело обобщил свой личный опыт становления руководителем на весь окружающий мир.

image

Я работаю в Лаборатории Касперского уже десять лет, руковожу 6 лет, а наблюдаю за чужими несчастьями и вовсе всю жизнь, и у меня начало потихонечку кристаллизоваться понимание, через какую боль я и другие начинающие руководители проводим свои команды и проходим сами.

Раньше я был инженером, неплохим инженером: Microsoft MVP в течение 7 лет. Но потом я стал руководителем и все изменилось. Сейчас расскажу, как именно.

Без дисклеймера не обойдусь всё-таки:

image.png

Я часто ссылаюсь на максиму, простите, Максима Дорофеева: «В нашем мире не все, везде и всегда, а кое-что, иногда и кое-как» (С).

Мой опыт может напрямую к вам не применяться, но, эти закономерности вполне общие, я их наблюдаю не только на своем опыте, но и у своих коллег. Я вижу их у своих подчиненных. И я полагаю, что ознакомление с моим опытом будет полезно хотя бы тем, что это один из возможных путей. Полезно иногда просто знать, что так можно и это срабатывает.

Но вернёмся к теме: мы стали руководителями. Что поменялось?

image

Картинка, я думаю, всем понятна. Совершенно затасканный, почти пошлый символ: «мы в ответе за тех, кого приручили».

Тем не менее, это правда. Самое главное, что случилось – мы перестали отвечать за системы или код напрямую и начали отвечать за людей и их работу. Эти люди разительно отличаются от нас, они всё делают по-своему. Не так, как мы любим, не так, как мы хотим. И при этом мы за весь этот бардак отвечаем. За людей, за системы. Это не пустые слова, у нас же не только появились отчеты недельные, или возможность карать зарплатой или награждать премией, но и уровень ответственности значительно вырос.

Чтобы проиллюстрировать эту мысль, давайте попробуем выполнить вместе со мной одно задание из когда-то пройденного мной тренинга. После этого тренинга ко мне пришло озарение. Я осознал ответственность за людей и их результат и меня торкнуло от этой ответственности.

Возьмите карандаш и блокнот и потренируйтесь со мной. Суть в следующем. Я буду изображать сегодня вашего руководителя. Я получаю задание – некую картинку. Ну, допустим, мы с вами – дизайнерское агентство. Я рассказываю вам простыми терминами, что нам нужно с вами построить, что нам нужно сделать, а вы это пытаетесь сделать.

Назовём упражнение «Сам себе Экзюпери»

image

Зарисовываем быстро-быстро, потому что дедлайн уже, как обычно, вчера. Нам не нужно пока совершенство. Дальше не подглядывайте, там ответ. Отлично, поехали.

· Рисуем два вертикальных пересекающихся овала, причем чтоб в середине у них ничего не было.

· В каждом овале ставим толстую точку, такой большой кружок черный.

· Над ними проводим полукруг.

· От каждого из овалов сверху проводим по дуге в сторону.

· Над каждой дугой размещаем по 3 треугольника.

· А теперь от нижнего края нашего полукруга, который мы рисовали, с каждой стороны рисуем небольшую дугу, но выпуклую вовнутрь всего рисунка.

· От обоих краев этой дуги проводим еще вниз по дуге так, чтобы они внизу пересекались. (Вот, вы улыбаетесь, а надо рисовать на самом деле – зарплата на кону. =))

· Те места, где они пересекаются, соединяем полукругом, который выпуклый вниз.

· Внизу под этим полукругом делаем две группы по три маленьких овала смыкающихся.

Я видел сходную картинку, поэтому мне сложно было ее сильно испортить. Я по собственному описанию нарисовал то, что ниже в маленьком размере. Когда будете готовы, нажмите на неё, чтобы посмотреть в нормальном виде.

image

Мы будем считать это идеалом, потому что это то, что нарисовал руководитель, то есть я. Пришлите мне свои результаты на alexander.trofimov@live.com, пожалуйста. У кого получилось лучше? (примеры буду складывать внизу, кто разрешит использовать).

А нарисовать нам нужно было вот эту сову (Злые языки говорят, что это пингвин. Не верьте им):

image

Смешно, да? Нам тоже было смешно на этом тренинге. Правда. Это был классный тренинг. Но потом тренер задал нашему «руководителю» два вопроса. Первый:

«У тебя команда хорошо работала?»

И ответ был утвердительный. И на том тренинге и на HighLoad++ люди очень старались.

Внимание, второй вопрос:

«А премию мы им дадим?»

И вот тут мнения разделились. Были ответы людей, которые считали, что раз они хорошо поработали, то премию должны получить. А были и те, кто считали, что должен быть результат. В промежутке находится несчастный линейный менеджер, который ответа на самом деле не знает, потому что он видит свою команду, которая реально хорошо работала. Он понимает, что это он рукожоп, то есть я рукожоп в данном случае, простите, ребята. Но видит он и результат, и что нужно было сделать. И в итоге обычно руководство уровнем повыше говорит, что нет, премию вы не получите. А то и зарплату вовсе не получите, если это была единственная задача команды.

Нужно понимать, что менеджер похож на замполита в одном старом анекдоте: «хорошо вам, товарищ замполит: вы рот закрыли – рабочее место убрали». И, если это место используется неправильно, то люди страдают, и компания страдает.

Кроме уже обсуждённого поменялось количество информации. Вот я лично люблю пиво Guiness, (вы можете представить себе какое-то другое. Сейчас моден крафт, говорят).

image

И очень здоровская ситуация, когда у есть личный персональный кран с пивом и кружка. Вот кран – это, скажем, поток входящей почты. Не помню, сколько инженер получает почты в день? Я посмотрел сейчас на своё 21 апреля 2008: 9 писем по работе. Ну ладно: двадцать писем в день, не считая роботов и мониторинга. Изредка его позовут на какую-то встречу. И все хорошо. Есть один персональный тап, из которого наливают информацию, есть его голова (представим её в виде кружки), в которую он наливает. Но тут он становится руководителем. Пива становится сильно-сильно больше.

image

Это хорошо. Это очень здорово. Есть проблема – эти тапы не закрываются, и кружка по-прежнему одна. Она становится немножко больше со временем – растягивается, но все равно одна, а кранов становится 5-10-15 – кому как повезет. Некоторым везёт, и у них остается 3-4 этих краника – это все равно очень много, переварить это очень сложно самостоятельно, и приходится учиться этому. Это возможно, но на пути есть проблемы.

Тут я напишу только о двух из них.

Засада номер один: «Я знаю дорогу!».

image

У нас в индустрии, по крайней мере, в тех компаниях, которые я наблюдал, кого назначают руководителями? Правильно – лучших инженеров. Что лучше всего получается у инженера? Инженерная работа – он лучше всех знает, как надо делать. А вот все остальные инженеры знают, как надо делать, хуже, чем этот инженер. Они косячат больше, медленнее работают, им долго объяснять, в конце концов. И начинается картина маслом: «Вася, ты рукожоп, давай-ка ты мне кофе принесешь, а я за тебя щас это все быстренько сделаю». И, в принципе, если команда не очень большая, это какое-то время работает. Мы превращаемся в таких спрутов-осьминогов, делаем работу за всю свою команду, за все N-дцать человек.

image

И кажется, что все хорошо, но на самом деле это не наша дорога.

Видел однажды, человека, который пошёл этой дорогой и достаточно успешно: успевал за свою группу всё. Чинить, смотреть в мониторинг и всё прочее. Кончилась та история хорошо, но этот парень больше не менеджер (что его устраивает, кажется =)).

Тут я пытался нарисовать терракотовых воинов, а получилась толпа воинствующих гопников

image

Поэтому картинка будет стоковая, вот такая:

image

Итак, что делать в этой ситуации? Мне здорово повезло, и я получил в подчинение сразу 8 человек. 8 инженеров – это не 100 землекопов, ими управлять достаточно тяжело. Это очень квалифицированные и неглупые ребята, которые много знают и много умеют. И хотя я по знаниям покрывал, в принципе, 90 процентов их поля работы на тот момент, работать за них у меня просто не получилось бы. У меня были другие косяки, у меня были другие проблемы, но, работать за них я не пытался. И это благо. А что делать тем, кому повезло не так, как мне?

На конференции я показывал отрезок из одного шикарного ролика, потому что полностью его смотреть в формате доклада не очень удобно было бы, но тут отдам его полностью:

Очень простой рецепт – просто не делайте этого, прекратите так делать, если кто-то этим занимается. Я полагаю, среди читающих есть такие люди. Stop it! Хватит! Вы занимаетесь чужой работой, вы не растёте как менеджер, не выполняете свою работу. Да ещё и не даёте расти своим сотрудникам!

Я понимаю, что есть проблема – мы не доверяем своим подчинённым, как себе, потому что они еще не заслужили нашего доверия, а мы не научились доверять результатам чужого труда. Ведь мы работали с ними, как инженеры, мы видели, как они рукожопят, а теперь мы руководители отвечаем за их результаты. Не за то, что сам руками сделал, а за то, что сделал какой-то другой человек.

Так как же отдать им их работу? Вариант №1, например – начать делать все за них их же руками.

image

Например, я знаю, какую строчку нужно подправить конфиге. Я говорю: «Вася открывай конфиг, нет, не Notepad’ом, открывай его, пожалуйста, Visual Studio, потому что конфиг xml’ный. Вася, нет, не этот конфиг. Вот здесь, спасибо, молодец. Поправь строчку. Не эту строчку. Не эта константа. Не 30, а 25».

При этом получаем сразу два бонуса. Во-первых, постепенно он научится. Во-вторых, вы удостоверитесь со временем, что он не рукожопит или рукожопит в приемлемых пределах, и перестанете его контролировать настолько плотно. Но прекратить работу вместо них и за них абсолютно необходимо. Там, где вы не можете научить человека тому, чтобы он выполнял свою работу, а вы – свою, что-то не так, надо это исправлять. Я не говорю волшебные слова «уволить», «уйти обратно в инженеры» или еще что-то, но в такой ситуации точно есть проблема, которую надо устранить.

Ну и последний вариант – довести численность своего подразделения до 15 человек. Тогда у вас не останется никакого выхода, кроме как оставить их в покое. Ну, или уволиться (шутка: самураи не сдаются =))

image

Тут возникает закономерный вопрос: чем же мы теперь с вами занимаемся как менеджеры, раз мы перестали править конфиги, писать код и что мы там еще делаем как инженеры?

Мы должны следить за тем, чтобы у людей получалась сова. Хотя бы такая.

image

В идеале – лучше.

image

Это наша самая главная работа, именно поэтому нельзя отвлекаться на то, чтобы уходить вниз и работать работу за людей. Вам дали их много, пусть они работают, дайте им делать свою работу.

Засада №2 – это кольцо всевластья, скажем так.

image

Мы получили власть. У кого-то она формальная – это руководитель группы или руководитель отдела. У кого-то она полуформальная – часто говорят, что тимлид – это человек, который руководит людьми, но при этом не может ими руководить. Но это неважно: у нас есть власть. Нам ее дали, она подтверждена нашим авторитетом как бывших технарей, она подтверждена нашим руководством, которое пришло и сказало: «Так, Федя теперь вами руководит, Федя дает вам задачи, Федя вас оценивает». И соблазн воспользоваться этой властью велик, потому что мы реально можем контролировать в рамках этих восьми рабочих часов очень многое из того, что делают наши люди.

Ещё раз скажу, что в этот момент человек – часто хороший технарь, но еще не хороший руководитель. Он не знает, что группа из себя представляет, как единый организм. Какие у этого организма есть обязательства. Какие у всей группы есть паттерны работы. Это не видно с позиции инженера обычно. Так что, может, даже и хорошо иметь столько власти. потому что, когда вы только стали руководителем мы на себя закольцовываем всю информацию, начинаем ее анализировать.

Я расскажу про историю своего личного почти факапа. Это действительно случилось со мной, можно сказать, личная драма. Плакать в финале не буду, не надейтесь.

image

Я стал руководителем группы приблизительно 6 лет назад. Первое, что я сделал  – завернул на себя полностью все потоки информации. Вообще все, ни одна встреча не проходила без меня, ни одно совещание по какому-то новому проекту, даже в письменной форме, не проходило без меня, почти вся переписка моих людей по работе проходила через меня. Наверное, для начала это нормально. Я видел других инженеров, которые делали так же, когда становились руководителями. Мне это помогло, хотя наверняка есть и другие способы. Через некоторое время я осознал всю эту систему. Я понял, что происходит, я начал разбираться.

Что я сделал еще? Я начал всем своим людям – их к тому времени было уже 10 человек – выдавать задание на день. Каждому: «Петя, у тебя сегодня 5 задач на день – таких-то, таких-то, таких-то». Я их оценивал по трудоемкости вместе с ними, и все было хорошо: ребята успевали, хоть и с трудом, всё делать. Я работал по 12 часов в день. Я приходил домой в десять вечера, мы встречались с моим коллегой в коммуникаторе: «Здравствуй, Ваня, здравствуй, Саша»… И начинали набирать своим людям задачи на завтра. Т.е. мы шерстили весь бэклог, смотрели, что более приоритетное.

Последнее, что я сделал – я сделал жестким график посещения с 10:00 до 18:30.

image

Это моя личная «родовая травма». Я надеюсь, что никто из вас так не делал. Правда у меня были для этого и объективные поводы.

Вот такие простые действия начинающего менеджера. И я вам скажу – это работает. Производительность группы в целом выросла на 30-40 процентов.

Но потом начались проблемы. Народ почему-то стал недовольным жизнью, меня уже готовились линчевать, наверное. Что еще хуже, люди начали потихонечку размышлять, а не уволится ли? А у нас, кстати, вообще мало кто увольняется – это так, минутка рекламы =)

image

В итоге пришлось что-то с этим делать, потому что появилась реальная опасность, что команда просто развалится – люди устали, люди были фрустрированы, они не могли что-то новое исследовать, потому что они были заняты тем, что выполняли мои задания на день, приходили к 10:00 и уходили в 18:30.

image

Что делать? Из того, что я рассказал, полагаю, что очевидна необходимость уменьшения контроля.

image

Разумеется у обычного молодого руководителя должен возникнуть сразу вопрос – вот мы, допустим, разрешим приходить им, когда они хотят, так они же вообще приходить не будут. Или они будут приходить настолько в разнобой, что они друг с другом не будут общаться, не будет передачи информации внутри подразделения. Или они будут приходить настолько рано или настолько поздно, что другие люди, которым они нужны, не смогут их найти. Да в конце-то концов я вообще просто по башке получу за это все.

Дать им выбирать задачи – они тогда вообще работать не будут. Правда же? Или, как вариант, будут выбирать самое простое – то, что можно было и не делать. И все равно я получу по голове. В общем, получается такая картина:

image

У кого нет вообще никаких подобных сомнений в отношении своих людей, поднимите руку. Есть такие? Ребята, я вам завидую. И вашим командам завидую. Завидую, потому что я и близко не был таким зрелым.

Из всего этого имеет значение только последнее: если ваши ребята накосячат, вы получите по башке. Это правильно, это хорошо, так и должно быть, но даже это на самом деле не интересно. Чуть позже расскажу, как я решился на это, но скажу главное: контроль нужно снимать.

image

Насколько его ослаблять, тоже интересный вопрос. Просто сказать: «Ребята, делайте, что хотите» – рецепт фиаско не хуже, чем контролировать каждый шаг. Какой-то контроль необходим и, что самое смешное, каждому нужен свой тип контроля и его объём. Я не буду углубляться в эти дебри, потому что это тема большая и благодатная. Есть, например, теория ситуационного лидерства Пола Херши и Кена Бланшара – если кто не слышал и есть подобные проблемы, почитайте. Для меня она работает.

image

Как я отважился отпустить контроль?

Во-первых, пошёл, видимо, процесс естественного полового менеджерского созревания. Ещё из-за того, что я закольцевал на себя весь поток информации я научился с этим потоком информации как-то жить и обрабатывать его.

image

Во-вторых, я прошел так называемый обзор 360. Это ненавистный всеми инструмент. Почему его ненавидят? Ответы на конференции были такие: «все неправильно», «очень сложно со всех стрясти информацию», «Никто не хочет говорить плохо», «никто не хочет говорить правду», «лучше собрать вживую фидбэк».

Последнее, кстати, очень даже правильно, но это два инструмента, которые друг друга не взаимно исключают. Живой фидбэк нужно собирать. Но некоторым просто это сложно делать, потому что, опять же, ребята, мы – лучшие инженеры. Лучшие инженеры обычно кто? Интроверты. Пообщайтесь идите, ага. Я 10 лет сидел за консолью. «Что вы сказали мне сделать? Пообщаться? С директором? А. Здравствуй, директор. До свидания, директор». =)

Но вернёмся к 360˚ – этот инструмент используют достаточно часто неправильно, то есть для того, чтобы человека оценить, чтобы повысить или понизить ему зарплату, чтобы уволить/наказать/поощрить. А он вовсе не для этого. Это инструмент развития сотрудника. Показать ему репутацию. Первый раз мне его предложили наши HR’ры. После прохождения я внезапно понял, что это такое. Второй раз я заказал его себе сам. Больше не заказывал, потому что немножко изменилась ситуация, но, если у меня будет опять много подчиненных, я его снова закажу, потому что это инструмент, если его правильно применить, всем объяснить, что это такое, даст прекрасную обратную связь, которая рассказывает, какая у вас репутация среди ваших подчиненных, коллег и руководителя.

И вот мне этот инструмент показал, что я мудак. По крайней мере, среди многих моих коллег и подчинённых в жизни бытовало мнение, что это так. На самом же деле нет, я хороший парень –вы же видите. Но репутация была такая. Она была не катастрофична: 2-3 из 5 в некоторых местах. Это плохо, но не ужас-ужас. Но мне это показало, что ребята ко мне не очень хорошо относятся.

image

В-третьих, естественно, книжки. Первую книжку – «Драйв» Дэниела Пинка – мне посоветовал коуч в рамках того же самого 360. Оттуда я извлек мысль, совершенно для себя тогда не очевидную, что, если людям доверять и дать им заниматься работой, они будут заниматься работой. Да, есть нюансы, но в основном люди очень любят работать. Им нравится, когда у них есть работа, когда ее можно работать, когда можно прийти с утра и на сервере поковыряться, написать код, написать или исправить приложение. Они это любят, это их вдохновляет, и люди будут заниматься работой, если их не трогать.

Вторая книжка – мне ее порекомендовал Леша Пименов – это Патрик Ленсиони «Пять пороков команды». Она тоже про доверие, но уже немного другое. Про возможность ошибаться, открыться и стать в итоге командой.

И после этого меня как-то отпустило, я расслабился, начал получать удовольствие.

image

Я сказал своим подчинённым: «во-первых, вот вам бэклог, вот вам высокоуровневые задачи. Я не буду следить, что вы будете делать. Пожалуйста, вот это к этой дате должно быть готово. Я буду вас эпизодически спрашивать: «ты делаешь, Вася, вот эту задачу или нет?». Потому что она мне важна, и мне надо отчитаться руководству, что мы не зафакапим ее, но я не буду тебя терзать, как именно ты ее делаешь. Это твои проблемы, можешь не делать ничего, потом в последнюю ночью все заколбасить, я не возражаю, если это будет работать. Если это не будет работать, мы с тобой поговорим, извлечем выводы и дальше будем разбираться. Если это будет работать, я вообще счастлив. Не моя головная боль, как ты это делаешь.

Второе, что я сказал: «Ребята, я понимаю ваше стремление к свободному графику. Головой. Потому, что я ушиблен армией, мне сложно это понять сердцем. Давайте так: у меня есть такие-такие-такие проблемы (я их излагал раньше – отсутствие коммуникации в группе, отсутствие коммуникации с коллегами и так далее). Давайте придумаем решение». Мы посидели пару часов и они реально предложили решение. В итоге я решил так: у нас свободный график, в рабочем дне 8 часов, и это не обсуждается (мы подписались на это, когда пришли на работу), и с 12 часов дня до 4 часов дня мы все должны быть здесь. Все.

Что получилось?

image

Получилась смешная вещь. Я как-то решил, что буду приходить пораньше: «сейчас я приду к 8 утра на работу и поработаю спокойно один». Фигу! Я теперь прихожу на работу в 8 утра, а там уже человека четыре сидит. Я иногда ухожу поздно, около 8 вечера – они там сидят. У подразделения рабочий день расширился на 4 часа, по сути. Вместо того, чтобы работать хуже, они стали работать лучше. Сволочи =)

image

Помимо этого, как я уже говорил, из подразделения, которым я непосредственно руководил, один человек уволился, вернулся через три месяца. Сейчас из того, которым раньше руководил, два человека уехали зарубеж, доллар стал в два раза дороже, это немножко нас подкашивает.

image

Что ещё помогает нам не напрягать людей излишним контролем? Слушать, конечно.

Я уже говорил: ваш рабочий орган – это рот. Рот закрыли – рабочее место убрали. Но основное все-таки – слушать. Слушать коллег, подчинённых. Рефлексировать над обзором 360, это тоже мнение коллег и мнение подчиненных. Для вас это может быть что-то еще.

Еще очень помогает, например, иметь такого Павлика Морозова… Нет, не стукача и не осведомителя – это плохие слова у нас в культуре. Человека, который вам будет рассказывать вообще совершенно, что происходит в подразделении. У меня такой случился и сильно помог. Был в группе обычай замечательный – планерку проводить раз в неделю, т.е. собираю все 14 человек, сажаю их в одном кабинете, и они начинают отчитываться, кто что за неделю сделал. Инструмент действительно шикарный сам по себе, потому что позволяет вообще быть в курсе всего. Это самое начало моей карьеры менеджерской. Через некоторое время ко мне подходит этот парень и говорит: «твои планерки народ, скажем так, демотивируют, расстраиваются люди». После этого я поговорил с ещё несколькими ребятами, которых я давно знаю. Я в компании к этому времени много лет проработал, у меня в подчиненных были те люди, с которыми я начинал работать. Я пришел к ним, говорю: «Ребят, так и так, есть такая информация. Это так?» – «Да, это так». Я посидел, почесал репу, как мне быть, и отменил планерки. Я нашёл другой способ этим заниматься, быть в контроле. Но с тех пор понял, что человек, который вам рассказывает, что происходит вот прямо в тот момент, когда это происходит, а не раз в год, когда вы 360 проходите – это очень ценно. Потому что вот я пришел, издал новый декрет «своей царской милостью повелеваю сделать то-то», и он тут же после этого сольного выступления приходит и говорит: «Саша, ерунду сделал, давай откатим». И как раз, чтобы такую обратную связь получать, нужно или чтобы тебе люди доверяли, или чтобы среди них были те, кто больше за справедливость, чем за «а не нагорит ли мне».

image

Что у нас еще помогает? Как я уже говорил, перестаньте делать все за них. Пусть они делают свою работу. Это их работа – править конфиги, писать код, исправлять ошибки, крутить хвосты базам данных. Это больше не ваше дело. Перестаньте заниматься чужой работой, перестаньте отнимать их хлеб. Вы, в конце концов, через год, через два, через три начнете делать эту работу хуже, чем они, значит, и рукожопить больше, чем они, и лучше не доводить до этого позора. Отнимите у себя права, положите учетку в сейф и не касайтесь ее.

image

Ну и, последнее, наверное: контроль. Не стоит контролировать каждый шаг подчинённого. Вместо этого нужно

· контролировать себя, чтобы мы передали информацию правильно (все помнят сову или у кого что получилось?). Наша задача – передать информацию правильно, мы контролируем, что они правильно нас поняли. И, кстати говоря, каждый раз, когда они нас неправильно поняли, виноват кто? Виноват тот, кто говорил. Говорящая голова.

· и контролировать результат, к которому мы пришли (ну и промежуточные в некоторых случаях).

Тогда ошибки, которые я совершил возможно не будут совершены или последствия будут позитивнее.

image

 

Примеры «сов» =)

Реклама

Вечное сияние чистого аврала

clip_image002[4]Кому-то это может показаться странным, но я умудрился немного расслабиться перед Новым Годом (несмотря на то, что я повторял за кем-то, что НГ воспринимается как-то больше дедлайном, чем датой). И в тот момент, когда я слегка расслабился, внезапно, придумал ещё одну потенциальную причину, по которой мы любим работать под жёсткими дедлайнами.

Что ты имеешь в виду «я этого не люблю»? Давай вспомним последнее «свистать всех наверх». Не было ли ощущения, что ты легко можешь не спать несколько ночей кряду? Не было ли это хотя бы отчасти не только страшно, но и весело – работать над проблемой таким образом? Если да, то в чём причина? Не в Паническом же Монстре. Да, я прекрасно помню, что работать в таком стрессе, это… Ну, в общем, это стресс. И всё же, было в этом и что-то привлекательное.

Ладно, если нет воспоминаний о том, «как было круто сделать пятидневную работу за пару часов», то нет смысла читать дальше, наверное. Для остальных у меня есть идея (и никаких доказательств) на «подумать»: что, если нам нравится работать в дедлайнах из-за ясности ситуации? Смотри, когда ты только что практически просрал все сроки, обычно остаётся только одна задача. Само собой, никто не убрал остальные задачи, но, чёрт возьми, у меня есть САМАЯ ВАЖНАЯ ЗАДАЧА! Она же, обычно, и самая понятная, потому что вместо «я должен обдумать эту задачу и понять, как её делать», в этот момент ты её просто берёшь и начинаешь делать (откладывать-то уже некуда).

Короче, на какое-то время можно быть уверенным, что у нас есть ровно одно дело, которому мы должны уделять внимание. Само собой, всё остальное нас рано или поздно нагонит (кстати, неа, не всё J), но прямо здесь и сейчас нам не нужно ничего выбирать, мы просто должны фигачить. В дополнение, намного проще работать, когда задача только одна: ничто не отвлекает, уровень концентрации зашкаливает, попасть в состояние потока очень легко (потому что всё получается при таком режиме и вообще от этого всего прёт). Полагаю, что это нас делает немного счастливее.  

К сожалению, «делает счастливее» не значит в этом случае «заставляет работать лучше»: если задача обычно выполняется 5 дней, достижение результата за одну ночь вряд ли даст наилучший результат. Часто мы лажаемся или стандарт результата ниже обычного. Кроме того, как бы ни был силён эффект адреналина и Панического монстра, мы устаём во время таких приключений. Особенно, если неправильно себя ведём во время авралов и не восстанавливаем свои ресурсы.

Всяко, предлагаю держать в голове, что это, возможно, одна из причин, по которой мы любим прогаженные дедлайны. Знание этого может склонить сознание в сторону меньшей прокрастинации задач.

P.S. Если кто-то знает исследования, поддерживающие идею – делитесь. Хочу почитать.

Почему я ненавижу “7 свойств кого-нибудь”

clip_image002Мы не предлагаем никаких правил: мы предлагаем наблюдения. “Не поворачивать направо на красный” — правило. “Ехать с большой скоростью в кирпичную стену — к несчастью”, это наблюдение

Говард Миттельмарк

Нет, я не ненавижу правила типа “посмотри направо на пешеходном переходе” или “никогда не пинай тигра в задницу”. Стой… Нет, эти я тоже сильно не люблю. Не потому, что им не стоит следовать (я на 146% уверен: читатели выполняют хотя бы второе правило). Я ненавижу эти правила потому, что они дают мне возможность чрезмерно упростить мою реальность. Об этом г-н Талеб рассказывал в своей книге, называя это платонификацией. И это главная причина, по которой я не читаю статьи и книги, озаглавленные как “ндцать правил/привычек/признаков хорошего/плохого/великого/ужасного лидера/учёного/водопроводчика”. Ну ладно, книгам я иной раз даю шанс: случается, что их плохо озаглавили. Впрочем, это очень редкая ситуация (а статьи такие у меня под табу — бессмысленная трата времени).

Всё ещё непонятно, что я имею в виду? Давай посмотрим, что у нас получается. Как я уже сказал, такие правила вполне себе полезны для следования. Никогда! Никогда не стоит пинать тигра в задницу (даже если он мёртвый: в конце концов, это неуважительно). Но это не означает, что можно это же самое животное пинать в живот или нос. Я не пытался, если быть честным, но что-то мне подсказывает, что результат не будет слишком отличаться, разве что наступит чуть раньше. Итак, хорошее ли правило “не пинай тигра”? Ну-у-у… Нет. Потому что, его можно ещё и ударить рукой. Или воткнуть иголку ему в лапу. Или… Предлагаю применить фантазию. Так что намного более толковое (но всё ещё не идеальное) правило – “не расстраивай тигра”. Однако в подавляющем большинстве встретившихся мне книг такого рода мы видим правила, близкие к моей изначальной формулировке: как будто нет более важных тем, чем пинок и задница. Ну и тигр, да. В хороших книгах уже встречается “не бей тигра”. В “философских”, как я их называю, “будьте достойным человеком”, что здорово, но не слишком конструктивно. В книгах, спасающих жизнь, я обычно получаю что-то вроде “не расстраивай дикое животное, особенно хищника”, дополненное несколькими примерами (включающими удар кулаком в нос медведю, и игры в жмурки с ядовитыми змеями). А в некоторых, чрезвычайно редких случаях, предыдущая информация ещё и предварена объяснением, как дикие животные реагируют на некоторые стимулы и какие виды проблем эта реакция может принести с помощью их когтей, зубов и прочих “инструментов”.

Почему же я считаю, что важно не иметь слишком специфичных правил? Ответ кроется в простом наблюдении: что происходит, когда мы получаем какое-то правило? Достаточно часто мы перестаём думать. Вижу цель, не вижу препятствий. Когда правило понятно, мозг счастлив подчиниться, потому что это не требует дополнительных ресурсов. Это ПРОСТО. А вот подумать

А) уж не опасно ли расстраивать дикую кошку?

Б) не может ли дикая кошка быть расстроена твоим следующим действием?

не просто. Вспомнить, что в правиле “никогда не пинай тигра в задницу” не было никаких “дикая кошка” и “шлепнуть рукой по башке” — просто. В правиле этого не было, так что конечно же, никакого вреда тогда от шлёпанья по голове дикой кошки не будет!

И понятно, что есть ситуации, в которых простое следование правилом приносит пользу. Для этого мы делаем списки задач, чек-листы и прочее. В ситуациях же, когда мы стремимся обуздать сложную ситуацию или научиться чему-нибудь, простые рецепты, увы, могут навредить. Два примера из реального мира (по крайней мере, я иногда вижу людей, которые так себя ведут):

1) Мы внедряем какой-то процесс, или методологию, или ещё что-то. ITIL, Lean, Kanban, да что угодно. Ещё раз: мы внедряем процесс. Не улучшаем что-то, а внедряем.

2) Некоторые стараются стать Джобсом или Гейтсом (ну или Трампом, если кому нравится), читая книги о свойствах, которыми эти ребята обладают. Ну вот Джобс и Гейтс скипнули из универа — рецепт успеха ;)

Что здесь происходит? Люди идут простым путём: прочитали книгу, получили из неё инструменты и используют их (да, я тут немного идеализирую: большинство ничего не делает после прочтения книги. Чёрт! Многие вообще не читают ;) ). Бинго! Хочешь быть успешным? Нужно спать 4 часа, как Наполеон и быть выгнанным из института, как Эйнштейн. Хочешь, чтобы у тебя в компании был крутой департамент ИТ? Берёшь библиотеку ITIL и внедряешь сразу все процессы со всеми описанными в книжках контролями.

Не работает, в общем. Если кто-то хорош в том, что он делает, то, скорее всего, он соответствует всем этим правилам из книг. Но если кто-то другой просто воclip_image004зьмёт эти правила и начнёт им следовать, это ничего не будет гарантировать. Ещё одним реальным примером является техника помидора. Это реально крутая в некоторых случаях штука, но большинство людей, говорящих о ней, упоминают о таймере в виде помидора, как о необходимом и достаточном условии применения этой техники. Между тем в методике заложено значительно больше всего. Понятно, что работа “помидорами” (интервалами времени по n минут с перерывами) может помочь даже сама по себе. Но это будет даже близко не так эффективно к тому уровню помощи, который можно получить, если прочитать всю книгу, и понять, зачем в ней нужен каждый инструмент.

В общем, недостаточно прочитать правило и применить его буквально. Обычно они слишком узкие, а жизнь богата на события и вообще разнообразна. Что нужно получить (и вот это-то можно получить почти из любой книги), это понимание что и почему происходит, когда твой ботинок встречается с чьей-то задней половиной. И что и почему может произойти дальше. И почему нам лучше бы вообще избегать всей этой суеты.

И это, вкратце, отвечает на вопрос, почему я ненавижу некоторые тексты. =)

Отчёт vs. таск-трекер

clip_image002Тут в комментариях к одному моему блогу был микрообмен мнениями по вопросу замены отчётов таск-трекингом. В целом я и сам с удовольствием бы избавился от отчётов и даже сделал так однажды без особого вреда для дела. Какое-то время перед очередным повышением, с инженеров отчёт я собирал только по отдельным проектам и голосом (если попутал, пусть ребята поправят). Сначала на планёрке, а потом и вовсе в режиме «привет, как дела» (мне кое-кто сказал, что отчёт на планёрке напрягает. Спасибо, кое-кто ;) ). То есть отчёт в виде большой простыни в этой команде писал только один человек – я.

Сейчас, когда руковожу я уже не инженерами, а другими менеджерами, им приходится потеть наравне со мной. То обсуждение, о котором я говорил в начале, заставило меня задуматься: а почему же от инженеров мне был нужен только таск-трекинг (в который я заглядывал отнюдь не каждую неделю), а от менеджеров внезапно понадобился отчёт.

Мысль №1: задачи, они мелкие. Ну там поставить сервер, настроить роль, изменить настройки, расследовать инцидент. То, что подавалось от меня наверх, оно, хоть и задача, но выглядит уже совсем по-другому: создать новый экземпляр сервиса Х. Обеспечить телефонной связью офис Y.

Мысль №2: задачи, как таковые, вообще никого не интересуют. Вот такое вот откровение. Простите, друзья-инженеры. Но наше с вами «мы установили обновления на систему Z» вообще никому не интересно. Подозреваю, также, что моё «Обеспечить телефонной связью новый офис» тоже через пару уровней управления уже не интересно. И точно знаю, «создан новый экземпляр такого-то сервиса» не интересен уже даже мне – всего-то руководителю отдела.

Мысль№3: а вот бы инженеры писали так, чтобы было интересно даже генеральному. Хых… Мечты.

В итоге, менеджерам приходится служить эдакими передатчиками с нижних уровней на верхние. С транслированием смысла в сущности более высокого уровня. И обратно. Эдакая модель OSI менеджерского разлива. Кстати, да, вполне себе инкапсуляция. Нужно создавать новый стандарт ;)

Получается, что основных направлений работы два:

1) Сделать так, чтобы каждое нижестоящее звено писало Эзоповым слогом так, как нужно следующей ступени управления. Я вот учусь. Тяжело даётся. Но оно того стоит.

2) Делать так, чтобы отчётов было не нужно. Но вот тут я вообще пока не продвинулся. Я слышал идеи вроде холакратии, но пока не видел вживую ни одной более-менее крупной организации, где это бы работало у меня на глазах (чем там дело в Кнопке закончилось, BTW?). И тем более, есть сомнения, что холакратию можно построить в отдельно взятом подразделении большой компании. Может, я заблуждаюсь? Расскажете?

Что же касается таск-трекера, то у него есть прекрасное назначение: это построение разных показателей для анализа работы подразделения, для понимания узких мест, для обнаружения проблем. К примеру, информация из таск-трекера незаменима при обосновании новых позиций на следующий год. Ну или вот, стандартный сценарий: начала копиться очередь инцидентов на группу. В целом, хорошему руководителю отдела или тимлиду и так должно быть понятно, где примерно причина. Но иногда нужно понять:

· Какое конкретно направление перегружено?

· Насколько?

· Как долго это потенциально будет продолжаться?

· Нужно ли бежать и предупреждать всех заинтересованных, что все SLA поползут или это просто флуктуация и можно пока не беспокоиться?

В общем, тоже очень нужная штука. У неё ещё много применений. Но вот отчёты по ней строить у меня не получается. У кого получается, делитесь, как делали. (товарищ kabal375 уже поделился парой примеров. Спасибо, буду думать).

Заказ на персонал.

clip_image002 «Птица счастья завтрашнего дня

Прилетела, крыльями звеня…

Выбери меня,

Выбери меня,

Птица счастья завтрашнего дня».

Песня про чайка-менеджмент (или про твиттер).

Не так давно, я управлял напрямую инженерами. И самой обычной ситуацией было, когда ко мне приходил кто-нибудь из поклонников заказчиков работы группы и говорил человечьим, на первый взгляд, голосом: «знаешь, у меня тут проект наклёвывается через пару месяцев (варианты: через полгода, в следующей пятилетке), а подай-ка мне Васю на этот проект». Потом приходит второй заказчик: «через полгода у меня проект, хочу, чтобы работал на нём Иван». Ну и так, в общем-то, один за другим, они часто и приходят.

Что должен делать в этом случае хороший руководитель? А я не знаю, в общем-то. В управлении редко бывают правильные ответы, которые удовлетворяют всем ситуациям и при этом носят характер пошаговой инструкции. Но я попробую выписать тут то, что мне кажется плюсами и минусами такой ситуации.

В чём же плюсы?

1) Всяко, предоставить требуемое сразу и без выпендрёжа – вполне годная стратегия в краткосрочной перспективе. И заказчика удовлетворил, и напрягаться не нужно. Если из двух абсолютно одинаковых наборов скиллов заказчик выбирает какой-то один и готов за это «платить» больше – почему бы и нет? А уж если он выбирает того, кто обладает даже меньшим набором умений, то и вовсе прекрасно ;)

2) Второй плюс… А фиг его знает. Я и придумать даже не смог. Помогите, люди добрые. Вспомнил. Дочитайте до конца, там есть.

Минусы? Тут легко, обгадить это не похвалить:

1) Ну вот реально: сегодня, скажем, ноябрь. Кто-то правда может на свою зарплату поспорить, что нужный человек к следующему июню не будет занят, не найдёт работу получше, не заболеет или вообще не станет вашим боссом? И понятное дело, что объяснить такую подставу перемену планов заказчику удастся, но есть подозрение (ничем не обоснованное), что на взаимное доверие с заказчиком это, если и отразится, то вовсе не положительным образом.

2) Завязать одного специалиста на одном клиенте кажется иногда хорошей идеей. Но тут есть целый букет проблем, вызванных тем, что при этом наладить обмен экспертизой с коллегами этого специалиста достаточно сложно. И вот сервис заказчика становится критичным для миссии компании, а мы:

a. Просыпаемся в холодном поту от мысли, что этот спец заболел или уволился в разгар проекта по изменению архитектуры решения.

b. Подумываем, как бы поделикатнее сообщить ему, что в отпуск он больше не ходит. Никогда.

c. Заказчик строит своё мнение о нашем подразделении по одному человеку. Это бывает, наверное, неплохо, но что-то в этой идее мне не нравится.

3) на самом деле такой сценарий пагубно сказывается и на мотивации, и, зачастую, на квалификации инженера. Сидеть на одном и том же проекте, не обмениваться проблемами и решениями со смежными областями. В общем, я бы пошёл в начальники от этого ;)

Как бы то ни было, вроде бы, перевес в сторону «да ну тебя нафиг, работай с тем, что дам», однако, некоторых заказчиков это выводит из зоны комфорта: перемены любят далеко не все, если они случаются в их жизни. Потому, говоря им «нет», мы каждый раз будем вынуждены управлять этим изменением для них. Это тоже нагрузка, хотя, лично я всё ещё уверен, что такая линия поведения лучше. (но ок, мы запишем это в плюсы исходного сценария)

Потому, одной из моих основных задач было и остаётся создать экспертизу на каждом направлении хотя бы у двух подчинённых. Это мне удавалось, насколько я могу судить, правда, тоже привело к неожиданным последствиям, поскольку я был неосторожен: карта зависимостей проектов и сервисов от людей стала настолько сложной, что мне пришлось её распутывать. Просто, чтобы иметь возможность отпустить в отпуск больше одного человека одновременно. Но это – совсем другая история ;)

Существует ли то, чего мы не нашли?

clip_image002

Чтобы найти иголку в стоге сена, достаточно сжечь сено и провести магнитом над пеплом.

Бернард Вербер

А если нет стога и магнита, да и иголка, скажем, деревянная и сгорит к чертям вместе со стогом? И ищем мы не иголку. Скажем, ищем решение какой-то проблемы, с которой никогда не сталкивались ранее. Тогда что?

Если коротко, то отрицательный результат поиска никогда не даёт нам возможности на 100% быть уверенными в том, что он окончателен. Мы до какого-то момента не могли найти бозон Хиггса. Это не значило бы, что его не существует, даже ищи мы его до сих пор. Мы не нашли пока (как минимум, официально) внеземные цивилизации. Значит ли это, что их нет? Разумеется, не значит. Может, есть, может нет. Единственное, что можно утверждать, это что мы их не нашли.

Достаточно полезно помнить этот факт в ряде ситуаций. А может, и всегда. Что может нам помочь убедиться, что наш отрицательный результат валиден? Доказательство, что там действительно ничего нет. Ну, к примеру, у нас была одна иголка и два стога сена. Мы можем доказать, что иголки нет в стоге №1, найдя её в стоге №2. Или если мы точно знаем, что иголку туда вообще забыли поместить. Но нужно быть предельно осторожным с такими доказательствами. К примеру, давным-давно я получил от приятеля прелестную задачку. Я за сутки раза 4 убедительно доказал, что решения у задачи нет решения. Но через сутки я его нашёл. Оно было, но я просто чёртовых 24 часа не мог его найти.

Кстати, очень стимулирует на поиск осознание того, что искомое есть. Упоминавшийся выше бозон вряд ли был бы найден в ближайшем будущем, если бы учёные не знали, что он должен быть и как его искать. На эту тему, кстати, есть замечательный рассказ Роберта Сильверберга «Двойная работа». Рекомендую к прочтению.

Антидартаньяны-2

А вот, кстати, к недавнему посту есть ещё одно наблюдение. Вот, предположим, находится вокруг да около некая личность, которая по всем признакам усиленно гадит всем окружающим в душу. Ну, кажется нам так, как минимум. А иногда и не только нам.

Но при этом, опять-таки, не увольняют его, да и работа, по слухам, у него всё-таки не стоит. Но постоянно или конфликтует с кем-то, или глупости говорит, или ещё как раздражает. Знакомая картина? Я думаю знакомая. И, в общем-то, безрадостная, потому что достаточно часто мы-таки правы и перед нами типичнейший хомо-антидартаньянус. Но иногда (в моей практике гораздо чаще, чем наоборот), это не так.

Хотя в куче умных книг и изречений великих говорится, что люди, в общем-то, существа хорошие, а вовсе не хитрые злобные твари, почему-то в жизни мы действуем, отталкиваясь совсем от идеи. Особенно, когда что-то идёт не так, как мы привыкли. И вот мы начинаем битву: летят десятки писем, проекты саботируются, по сути, потому что «он опять какую-то ересь придумал». Ну и так далее. Я не в позиции учить кого-то, потому что сам ещё весьма часто попадаюсь на эту удочку. Потому я просто расскажу пару случаев, которые лично меня впечатлили и помогли хотя бы изредка останавливаться и оглядываться вокруг:

  1. Я ещё системный инженер, но уже берущий на себя общение с более высопоставленными коллегами. И вот в одной такой переписке, длящейся уже пару часов (да, тогда я ещё позволял себе читать почту по мере поступления) и чуть ли не перешедшей во взаимное бросали какашек, я просто взял и пошёл к этому человеку. Через 10 минут выяснилось, что решать, собственно, больше нечего: всё решено. Сейчас мне смешно, а тогда это был шок: «как, Вася не уроды моральный?! И мы зря потратили нервы и кучу времени?»
  2. Второй случай был очень похож: куча времени, потраченного на пустые бодания и переписку. А потом я чуть ли не случайно спросил оппонента: «Петь, а чего ты сопротивляешбся, классное решение же?». И тут я внезапно узнал, что есть ограничения, что есть конфликтующих требования от других заказчиков, что есть более другое решение (которое и внедрили впоследствии). В общем, опять шок и трепет.

Отсюда вывод: каким бы придурком не казался оппонент, часто если дать ему хоть один шанс, всё решается. В худшем случае ничего не поменяется, в лучшем, дело может серьёзно продвинуться вперёд.