Архив рубрики: Мотивация

Как убить технаря в руководителе (вольный пересказ моего выступления на Highload++)

Я решил кроме видео, которые я не люблю, сделать ещё и статью из своего выступления на HighLoad++. По сути это пересказ доклада, так что если видео смотрели, то смысла большого читать тут нет.

Кто не в курсе, я смело обобщил свой личный опыт становления руководителем на весь окружающий мир.

image

Я работаю в Лаборатории Касперского уже десять лет, руковожу 6 лет, а наблюдаю за чужими несчастьями и вовсе всю жизнь, и у меня начало потихонечку кристаллизоваться понимание, через какую боль я и другие начинающие руководители проводим свои команды и проходим сами.

Раньше я был инженером, неплохим инженером: Microsoft MVP в течение 7 лет. Но потом я стал руководителем и все изменилось. Сейчас расскажу, как именно.

Без дисклеймера не обойдусь всё-таки:

image.png

Я часто ссылаюсь на максиму, простите, Максима Дорофеева: «В нашем мире не все, везде и всегда, а кое-что, иногда и кое-как» (С).

Мой опыт может напрямую к вам не применяться, но, эти закономерности вполне общие, я их наблюдаю не только на своем опыте, но и у своих коллег. Я вижу их у своих подчиненных. И я полагаю, что ознакомление с моим опытом будет полезно хотя бы тем, что это один из возможных путей. Полезно иногда просто знать, что так можно и это срабатывает.

Но вернёмся к теме: мы стали руководителями. Что поменялось?

image

Картинка, я думаю, всем понятна. Совершенно затасканный, почти пошлый символ: «мы в ответе за тех, кого приручили».

Тем не менее, это правда. Самое главное, что случилось – мы перестали отвечать за системы или код напрямую и начали отвечать за людей и их работу. Эти люди разительно отличаются от нас, они всё делают по-своему. Не так, как мы любим, не так, как мы хотим. И при этом мы за весь этот бардак отвечаем. За людей, за системы. Это не пустые слова, у нас же не только появились отчеты недельные, или возможность карать зарплатой или награждать премией, но и уровень ответственности значительно вырос.

Чтобы проиллюстрировать эту мысль, давайте попробуем выполнить вместе со мной одно задание из когда-то пройденного мной тренинга. После этого тренинга ко мне пришло озарение. Я осознал ответственность за людей и их результат и меня торкнуло от этой ответственности.

Возьмите карандаш и блокнот и потренируйтесь со мной. Суть в следующем. Я буду изображать сегодня вашего руководителя. Я получаю задание – некую картинку. Ну, допустим, мы с вами – дизайнерское агентство. Я рассказываю вам простыми терминами, что нам нужно с вами построить, что нам нужно сделать, а вы это пытаетесь сделать.

Назовём упражнение «Сам себе Экзюпери»

image

Зарисовываем быстро-быстро, потому что дедлайн уже, как обычно, вчера. Нам не нужно пока совершенство. Дальше не подглядывайте, там ответ. Отлично, поехали.

· Рисуем два вертикальных пересекающихся овала, причем чтоб в середине у них ничего не было.

· В каждом овале ставим толстую точку, такой большой кружок черный.

· Над ними проводим полукруг.

· От каждого из овалов сверху проводим по дуге в сторону.

· Над каждой дугой размещаем по 3 треугольника.

· А теперь от нижнего края нашего полукруга, который мы рисовали, с каждой стороны рисуем небольшую дугу, но выпуклую вовнутрь всего рисунка.

· От обоих краев этой дуги проводим еще вниз по дуге так, чтобы они внизу пересекались. (Вот, вы улыбаетесь, а надо рисовать на самом деле – зарплата на кону. =))

· Те места, где они пересекаются, соединяем полукругом, который выпуклый вниз.

· Внизу под этим полукругом делаем две группы по три маленьких овала смыкающихся.

Я видел сходную картинку, поэтому мне сложно было ее сильно испортить. Я по собственному описанию нарисовал то, что ниже в маленьком размере. Когда будете готовы, нажмите на неё, чтобы посмотреть в нормальном виде.

image

Мы будем считать это идеалом, потому что это то, что нарисовал руководитель, то есть я. Пришлите мне свои результаты на alexander.trofimov@live.com, пожалуйста. У кого получилось лучше? (примеры буду складывать внизу, кто разрешит использовать).

А нарисовать нам нужно было вот эту сову (Злые языки говорят, что это пингвин. Не верьте им):

image

Смешно, да? Нам тоже было смешно на этом тренинге. Правда. Это был классный тренинг. Но потом тренер задал нашему «руководителю» два вопроса. Первый:

«У тебя команда хорошо работала?»

И ответ был утвердительный. И на том тренинге и на HighLoad++ люди очень старались.

Внимание, второй вопрос:

«А премию мы им дадим?»

И вот тут мнения разделились. Были ответы людей, которые считали, что раз они хорошо поработали, то премию должны получить. А были и те, кто считали, что должен быть результат. В промежутке находится несчастный линейный менеджер, который ответа на самом деле не знает, потому что он видит свою команду, которая реально хорошо работала. Он понимает, что это он рукожоп, то есть я рукожоп в данном случае, простите, ребята. Но видит он и результат, и что нужно было сделать. И в итоге обычно руководство уровнем повыше говорит, что нет, премию вы не получите. А то и зарплату вовсе не получите, если это была единственная задача команды.

Нужно понимать, что менеджер похож на замполита в одном старом анекдоте: «хорошо вам, товарищ замполит: вы рот закрыли – рабочее место убрали». И, если это место используется неправильно, то люди страдают, и компания страдает.

Кроме уже обсуждённого поменялось количество информации. Вот я лично люблю пиво Guiness, (вы можете представить себе какое-то другое. Сейчас моден крафт, говорят).

image

И очень здоровская ситуация, когда у есть личный персональный кран с пивом и кружка. Вот кран – это, скажем, поток входящей почты. Не помню, сколько инженер получает почты в день? Я посмотрел сейчас на своё 21 апреля 2008: 9 писем по работе. Ну ладно: двадцать писем в день, не считая роботов и мониторинга. Изредка его позовут на какую-то встречу. И все хорошо. Есть один персональный тап, из которого наливают информацию, есть его голова (представим её в виде кружки), в которую он наливает. Но тут он становится руководителем. Пива становится сильно-сильно больше.

image

Это хорошо. Это очень здорово. Есть проблема – эти тапы не закрываются, и кружка по-прежнему одна. Она становится немножко больше со временем – растягивается, но все равно одна, а кранов становится 5-10-15 – кому как повезет. Некоторым везёт, и у них остается 3-4 этих краника – это все равно очень много, переварить это очень сложно самостоятельно, и приходится учиться этому. Это возможно, но на пути есть проблемы.

Тут я напишу только о двух из них.

Засада номер один: «Я знаю дорогу!».

image

У нас в индустрии, по крайней мере, в тех компаниях, которые я наблюдал, кого назначают руководителями? Правильно – лучших инженеров. Что лучше всего получается у инженера? Инженерная работа – он лучше всех знает, как надо делать. А вот все остальные инженеры знают, как надо делать, хуже, чем этот инженер. Они косячат больше, медленнее работают, им долго объяснять, в конце концов. И начинается картина маслом: «Вася, ты рукожоп, давай-ка ты мне кофе принесешь, а я за тебя щас это все быстренько сделаю». И, в принципе, если команда не очень большая, это какое-то время работает. Мы превращаемся в таких спрутов-осьминогов, делаем работу за всю свою команду, за все N-дцать человек.

image

И кажется, что все хорошо, но на самом деле это не наша дорога.

Видел однажды, человека, который пошёл этой дорогой и достаточно успешно: успевал за свою группу всё. Чинить, смотреть в мониторинг и всё прочее. Кончилась та история хорошо, но этот парень больше не менеджер (что его устраивает, кажется =)).

Тут я пытался нарисовать терракотовых воинов, а получилась толпа воинствующих гопников

image

Поэтому картинка будет стоковая, вот такая:

image

Итак, что делать в этой ситуации? Мне здорово повезло, и я получил в подчинение сразу 8 человек. 8 инженеров – это не 100 землекопов, ими управлять достаточно тяжело. Это очень квалифицированные и неглупые ребята, которые много знают и много умеют. И хотя я по знаниям покрывал, в принципе, 90 процентов их поля работы на тот момент, работать за них у меня просто не получилось бы. У меня были другие косяки, у меня были другие проблемы, но, работать за них я не пытался. И это благо. А что делать тем, кому повезло не так, как мне?

На конференции я показывал отрезок из одного шикарного ролика, потому что полностью его смотреть в формате доклада не очень удобно было бы, но тут отдам его полностью:

Очень простой рецепт – просто не делайте этого, прекратите так делать, если кто-то этим занимается. Я полагаю, среди читающих есть такие люди. Stop it! Хватит! Вы занимаетесь чужой работой, вы не растёте как менеджер, не выполняете свою работу. Да ещё и не даёте расти своим сотрудникам!

Я понимаю, что есть проблема – мы не доверяем своим подчинённым, как себе, потому что они еще не заслужили нашего доверия, а мы не научились доверять результатам чужого труда. Ведь мы работали с ними, как инженеры, мы видели, как они рукожопят, а теперь мы руководители отвечаем за их результаты. Не за то, что сам руками сделал, а за то, что сделал какой-то другой человек.

Так как же отдать им их работу? Вариант №1, например – начать делать все за них их же руками.

image

Например, я знаю, какую строчку нужно подправить конфиге. Я говорю: «Вася открывай конфиг, нет, не Notepad’ом, открывай его, пожалуйста, Visual Studio, потому что конфиг xml’ный. Вася, нет, не этот конфиг. Вот здесь, спасибо, молодец. Поправь строчку. Не эту строчку. Не эта константа. Не 30, а 25».

При этом получаем сразу два бонуса. Во-первых, постепенно он научится. Во-вторых, вы удостоверитесь со временем, что он не рукожопит или рукожопит в приемлемых пределах, и перестанете его контролировать настолько плотно. Но прекратить работу вместо них и за них абсолютно необходимо. Там, где вы не можете научить человека тому, чтобы он выполнял свою работу, а вы – свою, что-то не так, надо это исправлять. Я не говорю волшебные слова «уволить», «уйти обратно в инженеры» или еще что-то, но в такой ситуации точно есть проблема, которую надо устранить.

Ну и последний вариант – довести численность своего подразделения до 15 человек. Тогда у вас не останется никакого выхода, кроме как оставить их в покое. Ну, или уволиться (шутка: самураи не сдаются =))

image

Тут возникает закономерный вопрос: чем же мы теперь с вами занимаемся как менеджеры, раз мы перестали править конфиги, писать код и что мы там еще делаем как инженеры?

Мы должны следить за тем, чтобы у людей получалась сова. Хотя бы такая.

image

В идеале – лучше.

image

Это наша самая главная работа, именно поэтому нельзя отвлекаться на то, чтобы уходить вниз и работать работу за людей. Вам дали их много, пусть они работают, дайте им делать свою работу.

Засада №2 – это кольцо всевластья, скажем так.

image

Мы получили власть. У кого-то она формальная – это руководитель группы или руководитель отдела. У кого-то она полуформальная – часто говорят, что тимлид – это человек, который руководит людьми, но при этом не может ими руководить. Но это неважно: у нас есть власть. Нам ее дали, она подтверждена нашим авторитетом как бывших технарей, она подтверждена нашим руководством, которое пришло и сказало: «Так, Федя теперь вами руководит, Федя дает вам задачи, Федя вас оценивает». И соблазн воспользоваться этой властью велик, потому что мы реально можем контролировать в рамках этих восьми рабочих часов очень многое из того, что делают наши люди.

Ещё раз скажу, что в этот момент человек – часто хороший технарь, но еще не хороший руководитель. Он не знает, что группа из себя представляет, как единый организм. Какие у этого организма есть обязательства. Какие у всей группы есть паттерны работы. Это не видно с позиции инженера обычно. Так что, может, даже и хорошо иметь столько власти. потому что, когда вы только стали руководителем мы на себя закольцовываем всю информацию, начинаем ее анализировать.

Я расскажу про историю своего личного почти факапа. Это действительно случилось со мной, можно сказать, личная драма. Плакать в финале не буду, не надейтесь.

image

Я стал руководителем группы приблизительно 6 лет назад. Первое, что я сделал  – завернул на себя полностью все потоки информации. Вообще все, ни одна встреча не проходила без меня, ни одно совещание по какому-то новому проекту, даже в письменной форме, не проходило без меня, почти вся переписка моих людей по работе проходила через меня. Наверное, для начала это нормально. Я видел других инженеров, которые делали так же, когда становились руководителями. Мне это помогло, хотя наверняка есть и другие способы. Через некоторое время я осознал всю эту систему. Я понял, что происходит, я начал разбираться.

Что я сделал еще? Я начал всем своим людям – их к тому времени было уже 10 человек – выдавать задание на день. Каждому: «Петя, у тебя сегодня 5 задач на день – таких-то, таких-то, таких-то». Я их оценивал по трудоемкости вместе с ними, и все было хорошо: ребята успевали, хоть и с трудом, всё делать. Я работал по 12 часов в день. Я приходил домой в десять вечера, мы встречались с моим коллегой в коммуникаторе: «Здравствуй, Ваня, здравствуй, Саша»… И начинали набирать своим людям задачи на завтра. Т.е. мы шерстили весь бэклог, смотрели, что более приоритетное.

Последнее, что я сделал – я сделал жестким график посещения с 10:00 до 18:30.

image

Это моя личная «родовая травма». Я надеюсь, что никто из вас так не делал. Правда у меня были для этого и объективные поводы.

Вот такие простые действия начинающего менеджера. И я вам скажу – это работает. Производительность группы в целом выросла на 30-40 процентов.

Но потом начались проблемы. Народ почему-то стал недовольным жизнью, меня уже готовились линчевать, наверное. Что еще хуже, люди начали потихонечку размышлять, а не уволится ли? А у нас, кстати, вообще мало кто увольняется – это так, минутка рекламы =)

image

В итоге пришлось что-то с этим делать, потому что появилась реальная опасность, что команда просто развалится – люди устали, люди были фрустрированы, они не могли что-то новое исследовать, потому что они были заняты тем, что выполняли мои задания на день, приходили к 10:00 и уходили в 18:30.

image

Что делать? Из того, что я рассказал, полагаю, что очевидна необходимость уменьшения контроля.

image

Разумеется у обычного молодого руководителя должен возникнуть сразу вопрос – вот мы, допустим, разрешим приходить им, когда они хотят, так они же вообще приходить не будут. Или они будут приходить настолько в разнобой, что они друг с другом не будут общаться, не будет передачи информации внутри подразделения. Или они будут приходить настолько рано или настолько поздно, что другие люди, которым они нужны, не смогут их найти. Да в конце-то концов я вообще просто по башке получу за это все.

Дать им выбирать задачи – они тогда вообще работать не будут. Правда же? Или, как вариант, будут выбирать самое простое – то, что можно было и не делать. И все равно я получу по голове. В общем, получается такая картина:

image

У кого нет вообще никаких подобных сомнений в отношении своих людей, поднимите руку. Есть такие? Ребята, я вам завидую. И вашим командам завидую. Завидую, потому что я и близко не был таким зрелым.

Из всего этого имеет значение только последнее: если ваши ребята накосячат, вы получите по башке. Это правильно, это хорошо, так и должно быть, но даже это на самом деле не интересно. Чуть позже расскажу, как я решился на это, но скажу главное: контроль нужно снимать.

image

Насколько его ослаблять, тоже интересный вопрос. Просто сказать: «Ребята, делайте, что хотите» – рецепт фиаско не хуже, чем контролировать каждый шаг. Какой-то контроль необходим и, что самое смешное, каждому нужен свой тип контроля и его объём. Я не буду углубляться в эти дебри, потому что это тема большая и благодатная. Есть, например, теория ситуационного лидерства Пола Херши и Кена Бланшара – если кто не слышал и есть подобные проблемы, почитайте. Для меня она работает.

image

Как я отважился отпустить контроль?

Во-первых, пошёл, видимо, процесс естественного полового менеджерского созревания. Ещё из-за того, что я закольцевал на себя весь поток информации я научился с этим потоком информации как-то жить и обрабатывать его.

image

Во-вторых, я прошел так называемый обзор 360. Это ненавистный всеми инструмент. Почему его ненавидят? Ответы на конференции были такие: «все неправильно», «очень сложно со всех стрясти информацию», «Никто не хочет говорить плохо», «никто не хочет говорить правду», «лучше собрать вживую фидбэк».

Последнее, кстати, очень даже правильно, но это два инструмента, которые друг друга не взаимно исключают. Живой фидбэк нужно собирать. Но некоторым просто это сложно делать, потому что, опять же, ребята, мы – лучшие инженеры. Лучшие инженеры обычно кто? Интроверты. Пообщайтесь идите, ага. Я 10 лет сидел за консолью. «Что вы сказали мне сделать? Пообщаться? С директором? А. Здравствуй, директор. До свидания, директор». =)

Но вернёмся к 360˚ – этот инструмент используют достаточно часто неправильно, то есть для того, чтобы человека оценить, чтобы повысить или понизить ему зарплату, чтобы уволить/наказать/поощрить. А он вовсе не для этого. Это инструмент развития сотрудника. Показать ему репутацию. Первый раз мне его предложили наши HR’ры. После прохождения я внезапно понял, что это такое. Второй раз я заказал его себе сам. Больше не заказывал, потому что немножко изменилась ситуация, но, если у меня будет опять много подчиненных, я его снова закажу, потому что это инструмент, если его правильно применить, всем объяснить, что это такое, даст прекрасную обратную связь, которая рассказывает, какая у вас репутация среди ваших подчиненных, коллег и руководителя.

И вот мне этот инструмент показал, что я мудак. По крайней мере, среди многих моих коллег и подчинённых в жизни бытовало мнение, что это так. На самом же деле нет, я хороший парень –вы же видите. Но репутация была такая. Она была не катастрофична: 2-3 из 5 в некоторых местах. Это плохо, но не ужас-ужас. Но мне это показало, что ребята ко мне не очень хорошо относятся.

image

В-третьих, естественно, книжки. Первую книжку – «Драйв» Дэниела Пинка – мне посоветовал коуч в рамках того же самого 360. Оттуда я извлек мысль, совершенно для себя тогда не очевидную, что, если людям доверять и дать им заниматься работой, они будут заниматься работой. Да, есть нюансы, но в основном люди очень любят работать. Им нравится, когда у них есть работа, когда ее можно работать, когда можно прийти с утра и на сервере поковыряться, написать код, написать или исправить приложение. Они это любят, это их вдохновляет, и люди будут заниматься работой, если их не трогать.

Вторая книжка – мне ее порекомендовал Леша Пименов – это Патрик Ленсиони «Пять пороков команды». Она тоже про доверие, но уже немного другое. Про возможность ошибаться, открыться и стать в итоге командой.

И после этого меня как-то отпустило, я расслабился, начал получать удовольствие.

image

Я сказал своим подчинённым: «во-первых, вот вам бэклог, вот вам высокоуровневые задачи. Я не буду следить, что вы будете делать. Пожалуйста, вот это к этой дате должно быть готово. Я буду вас эпизодически спрашивать: «ты делаешь, Вася, вот эту задачу или нет?». Потому что она мне важна, и мне надо отчитаться руководству, что мы не зафакапим ее, но я не буду тебя терзать, как именно ты ее делаешь. Это твои проблемы, можешь не делать ничего, потом в последнюю ночью все заколбасить, я не возражаю, если это будет работать. Если это не будет работать, мы с тобой поговорим, извлечем выводы и дальше будем разбираться. Если это будет работать, я вообще счастлив. Не моя головная боль, как ты это делаешь.

Второе, что я сказал: «Ребята, я понимаю ваше стремление к свободному графику. Головой. Потому, что я ушиблен армией, мне сложно это понять сердцем. Давайте так: у меня есть такие-такие-такие проблемы (я их излагал раньше – отсутствие коммуникации в группе, отсутствие коммуникации с коллегами и так далее). Давайте придумаем решение». Мы посидели пару часов и они реально предложили решение. В итоге я решил так: у нас свободный график, в рабочем дне 8 часов, и это не обсуждается (мы подписались на это, когда пришли на работу), и с 12 часов дня до 4 часов дня мы все должны быть здесь. Все.

Что получилось?

image

Получилась смешная вещь. Я как-то решил, что буду приходить пораньше: «сейчас я приду к 8 утра на работу и поработаю спокойно один». Фигу! Я теперь прихожу на работу в 8 утра, а там уже человека четыре сидит. Я иногда ухожу поздно, около 8 вечера – они там сидят. У подразделения рабочий день расширился на 4 часа, по сути. Вместо того, чтобы работать хуже, они стали работать лучше. Сволочи =)

image

Помимо этого, как я уже говорил, из подразделения, которым я непосредственно руководил, один человек уволился, вернулся через три месяца. Сейчас из того, которым раньше руководил, два человека уехали зарубеж, доллар стал в два раза дороже, это немножко нас подкашивает.

image

Что ещё помогает нам не напрягать людей излишним контролем? Слушать, конечно.

Я уже говорил: ваш рабочий орган – это рот. Рот закрыли – рабочее место убрали. Но основное все-таки – слушать. Слушать коллег, подчинённых. Рефлексировать над обзором 360, это тоже мнение коллег и мнение подчиненных. Для вас это может быть что-то еще.

Еще очень помогает, например, иметь такого Павлика Морозова… Нет, не стукача и не осведомителя – это плохие слова у нас в культуре. Человека, который вам будет рассказывать вообще совершенно, что происходит в подразделении. У меня такой случился и сильно помог. Был в группе обычай замечательный – планерку проводить раз в неделю, т.е. собираю все 14 человек, сажаю их в одном кабинете, и они начинают отчитываться, кто что за неделю сделал. Инструмент действительно шикарный сам по себе, потому что позволяет вообще быть в курсе всего. Это самое начало моей карьеры менеджерской. Через некоторое время ко мне подходит этот парень и говорит: «твои планерки народ, скажем так, демотивируют, расстраиваются люди». После этого я поговорил с ещё несколькими ребятами, которых я давно знаю. Я в компании к этому времени много лет проработал, у меня в подчиненных были те люди, с которыми я начинал работать. Я пришел к ним, говорю: «Ребят, так и так, есть такая информация. Это так?» – «Да, это так». Я посидел, почесал репу, как мне быть, и отменил планерки. Я нашёл другой способ этим заниматься, быть в контроле. Но с тех пор понял, что человек, который вам рассказывает, что происходит вот прямо в тот момент, когда это происходит, а не раз в год, когда вы 360 проходите – это очень ценно. Потому что вот я пришел, издал новый декрет «своей царской милостью повелеваю сделать то-то», и он тут же после этого сольного выступления приходит и говорит: «Саша, ерунду сделал, давай откатим». И как раз, чтобы такую обратную связь получать, нужно или чтобы тебе люди доверяли, или чтобы среди них были те, кто больше за справедливость, чем за «а не нагорит ли мне».

image

Что у нас еще помогает? Как я уже говорил, перестаньте делать все за них. Пусть они делают свою работу. Это их работа – править конфиги, писать код, исправлять ошибки, крутить хвосты базам данных. Это больше не ваше дело. Перестаньте заниматься чужой работой, перестаньте отнимать их хлеб. Вы, в конце концов, через год, через два, через три начнете делать эту работу хуже, чем они, значит, и рукожопить больше, чем они, и лучше не доводить до этого позора. Отнимите у себя права, положите учетку в сейф и не касайтесь ее.

image

Ну и, последнее, наверное: контроль. Не стоит контролировать каждый шаг подчинённого. Вместо этого нужно

· контролировать себя, чтобы мы передали информацию правильно (все помнят сову или у кого что получилось?). Наша задача – передать информацию правильно, мы контролируем, что они правильно нас поняли. И, кстати говоря, каждый раз, когда они нас неправильно поняли, виноват кто? Виноват тот, кто говорил. Говорящая голова.

· и контролировать результат, к которому мы пришли (ну и промежуточные в некоторых случаях).

Тогда ошибки, которые я совершил возможно не будут совершены или последствия будут позитивнее.

image

 

Примеры «сов» =)

Реклама

Проектное управление ЗОЖем.

clip_image002У нас тут в одном форуме возник как-то спор про «проектный подход» и «образ жизни». Ну это когда люди ставят себе задачу «выучить английский» или «похудеть на 20кг», а потом удивляются, что фигня какая-то получилась. И английский прокрастинируется, и после сброса 10кг мы тут же толстеем обратно на 15.

Люди утверждали, что проектный подход в таких вещах не прокатывает, поскольку цель не та: ну типа проект, это когда достиг цели и забыл. То есть научился бегать марафон и тут же снова начал ходить по 3 раза в день в какой-нибудь МакКряк и из спорта заниматься только шашками (да и то – в Чапаева играть). Я же, как-то непроизвольно, говоря, скажем, «выучить иностранный язык», на самом деле подразумеваю внутри себя не получение сертификата IELTS, а умение читать на этом языке и общаться с другими людьми, знающими его (в том числе и не носителями). А вот сертификат на определённый балл я для себя представляю, как именно минипроект или задачу, ведущие меня от одного этапа нового образа жизни, к другому. Почему я так делаю? Проще всего это объяснить в терминах Тима Урбана. Если кто-то незнаком, предлагаю ознакомиться перед дальнейшим прочтением, потому что это очень простое описание, что происходит в голове у тех из нас, у кого в головах творится всякое, приводящее к проблемам с образом жизни и прокрастинации.

Прочитали? Ок, движемся. Итак, зачем я разбиваю переход к новому образу жизни? Дело в том, что лично у меня в башке Обезьянка Моментального Удовлетворения прописалась давно и прочно: она, порой, даже Панического Монстра не боится. А значит, я и прокрастинатор тот ещё, да и образ жизни просто вот взять и поменять – проще котиков посмотреть. Значительно проще.

Почему так получается? Да очень просто: Обезьянка она, прямо скажем, недалёкий персонаж. И слова «образ жизни», «ЗОЖ», «это очень поможет нам в будущем» для неё, скажем так… Ой… Давайте котиков посмотрим? Ну вы поняли. Зато Обезьянка прекрасно может мотивироваться какой-то короткой хренью с ачивкой в конце. Ну, к примеру, получить сертификат владения Немецким языком на уровне A1 (это пара месяцев не слишком интенсивных занятий). Вроде бы и напрягаться немного приходится, и в конце можно какую-то отсечку получить (я теперь знаю кун-фу немецкий!). Такими короткими перебежками можно и двигаться, двигаться и двигаться, достигая всё более новых высот.

Главное при этом, чтобы планированием высот занимался рациональный человечек, а не обезьяна и не панический монстр. Ему понятно, что быть здоровым и богатым лучше, чем толстым и бедным. Именно он может сформулировать задачу так, что Обезьянке будет интересно, и она поможет рациональному человечку добиться цели (вот только прочитает жутко необходимую статью о жизни пингвинов в неволе).

Ну и для моей внутренней Обезьянки. Бойся!

clip_image004

Книга: Getting results Agile way

BookБыстрее, выше, сильнее!

Похоже, основное моё чтение по личной эффективности закончено. Теперь я буду больше тюнинговать свою систему, перебирать инструменты в поисках тех, которые больше подходят лично мне и получать счастье, выходя на всё более высокий уровень. Ну и да, так как у меня ничего не получается не всё получается, я буду учить этому других. ;)

Почему? Всё очень просто, в голове у меня на текущий момент сложилась картина того, как и что я должен делать, чтобы развиваться, работать и не страдать от организационных моментов. По сути, новых стратегических моментов в книгах по эффективности личного существования я уже некоторое время не нахожу. Всё, более-менее, одно и то же. Меняется подход к реализации тех или иных моментов, меняется конкретный инструментарий, который позволяет облегчить и перевести в разряд привычки то или иное полезное поведение. Каким-то моментам в методике 1 внимания не уделяется, в каких-то уделяется больше, чем в методике 2 (в GTD Аллена, например, не очень поднимается тема концентрации), и это тоже нормально. Ничего страшного в этом нет, главное – понимать основные требования к системе, научиться понимать, где и что идёт не так хорошо, как хотелось бы, а дальше можно построить что хочешь и как хочешь, согласно своим личным предпочтениям.

Но что это, я же хотел рассказать о книжке, а не о том, какой я умный ;) Докладываю: книжка неплоха. Ещё один подход к построению своей личной системы, близкий к тому Agile, что используют программисты.  Основное из книги очень хорошо изложено тут. Жаль не до конца русифицировано, но нам же это не помеха, да?

Из того, что заинтересовало лично меня (или подтвердило мои выведенные для себя постулаты) могу отметить следующее:

  • Нужно фиксировать время, которое ты можешь потратить на выполнение той или иной задачи. Нельзя позволять одной задаче или одному направлению надолго поглотить всю твою жизнь. В последнее время часто натыкаюсь на людей с этой проблемой. Думаю, оно сильно мешает им получать удовольствие от жизни и развиваться. Задач всех всё равно не переделаешь, с этим нужно смириться. Время – бесценно, его нужно тратить так, чтобы это отвечало твоим интересам.
  • Фиксация времени может быть как по верхней, так и по нижней границе. То есть работу, если ты немного трудоголик (а чего бы ты ещё в моём блоге делал тогда? ;) ), есть смысл ограничить сверху. Скажем, не больше 50 часов в неделю. А вот спорт, если тут есть проблемы, ограничить снизу: не менее 4 часов в неделю.
  • Фокус на разных уровнях постановки задач и целей я видел не только тут, но здесь предельно простой инструментарий, с которого можно начать, если ещё не начали. Что делаем прямо сейчас, что делаем сегодня, что делаем на этой неделе, в этом квартале, году, жизни. Чем выше забираемся по этой лестнице, тем проще понять, а нужно ли вообще заниматься этим отчётом, или продать всё и уйти в монастырь.
  • Правило трёх. Ставим три цели на день, неделю, месяц. Честно говоря, ненужный зажим. Я бы делал (и делаю) по-другому. Но, опять-таки, как начальный инструмент для решения проблемы бесконтрольной траты времени, пойдёт.
  • Очень понравился подход «новый день – новая жизнь». Планируем с нуля, не боимся менять. Очутиться в ситуации, когда ты 10 лет добивался цели просто потому, что её себе поставил – мало что может быть хуже. Я вот только что бросил читать книжку, хотя пообещал издательству её прочитать. Но я лучше им напишу, что книжка отстой и я не хочу тратить на неё время, чем потрачу на неё ещё несколько часов своего времени. Плюс постоянно подводить итоги и переосмысливать, что сделано, что нет. Это как раз та часть, которой во многих системах личной эффективности не уделяется внимание: процесс постоянного совершенствования.
  • Ещё одно наблюдение: правило «Нет разницы + нет разницы + нет разницы + … = кардинальное отличие», почёрпнутое из книги Вайнберга «Закон малинового варенья», работает не только в сторону ухудшения. То есть совсем чуть-чуть что-то улучшить двадцать раз и ситуация может поменяться кардинально.

Полезность: средняя. Вот прямо в таком виде, как есть, будет работать не очень у большого количества людей. Но в неё заложена возможность усовершенствования системы. Плюс тут есть достаточно неплохой набор инструментария для решения основных проблем, из которого многое можно брать и адаптировать, даже если сама система не легла.

Легко ли читать: так себе. Может быть, если читать её, как справочник, а не с начала и до конца, то будет лучше. Потому что в пятый раз читать, что если что-то мешает, послушай любимую музыку – тяжело =)

Купить:

 

Сказка о непродолбаном времени

У Лоуренса Лича в «Вовремя и в рамках бюджета» одной из причин, по которым мы постоянно продалбываем сроки своих проектов, названо то, что мы не умеем пользоваться высвободившимся временем. То есть, даже если следовать какую-то задачу раньше, чем мы планировали (а мы должны, по его убеждению, планировать дела с длительностью, в которую мы её закончим с шансами 50/50, как динозавра встретить), всё дело в целом раньше не двигается. Это если повезёт: обычно, оно всё равно запаздывает.

В целом, очевиден как минимум один момент, который делает такое поведение неэффективным: мы просто делаем меньше, чем могли бы. Но как по мне, так есть ещё один аспект такого поведения, который подрывает нашу жизнь в долгосрочной перспективе: если мы не получаем выигрыша от того, что сегодня сделали задачу в три раза быстрее, то что толку стараться завтра? Наша мотивация сделать быстрее, а стало быть, сделать больше, просто рассыпается под порывом этого продолбаного времени.

У меня нет никаких способов заставить себя не продалбывать это «подаренное» время. Есть только ощущение лёгкого шока, когда внезапно выигрываешь несколько часов, а то и несколько дней. Серьёзно, однажды я запланировал работы на неделю и закончил всё… во вторник ;) Пришлось взваливать на себя ещё задач. Или, если в меньших масштабах, буквально на прошлых выходных был записан к врачу на час дня. Ну чтобы встать не «в Х часов», а когда организму захочется. Естественно, тут же нашлись дела, ради которых пришлось вставать в 7 и ехать чёрт знает куда. Итак, дано:

  1. Дела закончились в 10
  2. До дома ехать полтора часа
  3. До поликлиники ехать час
  4. От дома до поликлиники ехать тоже час.

Вопрос: что делать? Ну не надо быть гениальным математиком, чтобы понять: съездить в поликлинику и вернуться домой – дешевле, чем съездить домой, потом в поликлинику и потом опять домой. На полтора часа. Запись в моей поликлинике штука относительная: гарантирует, что около этого времени тебя примут, но можно легко прорваться и раньше. В итоге, за эти полтора часа я сформулировал для себя идею этого блога и написал его. Да и ещё кой-чего успел сделать. Так что я не только сделал в тот день больше, чем собирался, но даже теперь имею относительно материальное подтверждение этому. И вы знаете, что? Говорят, чем больше тренируешься, тем лучше получается. Я и дальше буду стараться не профукивать это время.

З.Ы. Да, пока всё-таки я чаще делаю задачи дольше, чем намеревался. Но тем лучше нужно использовать такие вот редкие подарки ;)

Любовь к одному помидору

clip_image001Очередная книжка. Куплена и прочтена в рамках борьбы с прокрастинацией. Должен сказать сразу, помогло, хотя я ещё и далёк от полного решения этой проблемы.

Итак, The Pomodoro Technique от создателя техники Francesco Cirillo.

Полезность книги: жизнь спасла.

Легко ли читать: да.

Я как-то попробовал использовать пару лет назад то, что считал “техникой помидора”: скачал какую-то программу, которая тикаала и отмеряла 25+5 минут и пробовал так работать. Ну, в целом, понятно было, что что-то здесь не так. Оно просто не заработало толком и само собой затухло. Но тут набрёл на книжку автора самой методики, прочитал и понял, что этого-то и не хватало.

Книжка очень короткая (что-то чуть больше, чем 100 страниц) и очень инструментальная. Я начал читать её утром и закончил вечером, в самолёте. Так что, когда я писал, что её легко читать, то точно не врал Winking smile 

При этом пищи для ума она даёт – будь здоров, при этом перекликаясь со многими другими методиками улучшения собственной и чужой жизни. В частности, с книгой Тимоти Геллвея, которую я недавно рассматривал, она имеет некоторые общие подходы к обучению: осознанность ведёт к непрерывному улучшению, которое вообще замусолено в любой книге по эффективности Winking smile 

Для меня книга стала серьёзным помощником, вызвавшим достаточно приличные изменения в том, как я работаю. Так что Я для себя поставил её в один ряд с Getting Things Done от Дэвида Аллена и Drive от Дэниела Пинка. Например, по результатам наблюдений за собой, я изменил свой рабочий график, что стало, как мне кажется, причиной перелома в динамике количества моих задач. Ну и именно она заставила меня начать планировать свой день. Оказалось, что это несложно. Да ещё я это делаю в бумажном виде =)

А многих она заставляет задуматься, что же мешает им сфокусироваться на задаче (относительно точная цитата с работы: “сижу, работаю, и тут ловлю себя на том, что мне срочно приспичило найти билеты на концерт. Вот прямо сейчас”).

Саму технику расписывать не буду, поскольку:

1) много кто это делал, даже книжки писали, отличные от книги самого автора (их не читал, может быть, когда-нибудь). Вряд ли я что-то добавлю.

2) Купите и прочитайте сами. Это недолго и недорого.

Купить можно тут.

З.Ы. Один из наиболее часто встречаемых мной вопросов при рассказе про книгу, это “а ты используешь физический таймер?”. Увы, пока нет, но только потому, что не нашёл времени добраться до магазина. Правда использовать его всё время я вряд ли смогу – всё-таки open space, но всё равно куплю. Или приму в дар Winking smile

Отрицательная величина пистолета

gun

С помощью доброго слова и пистолета вы сможете добиться гораздо больше, чем с помощью одного только доброго слова.

Аль Капоне?

Кстати, в недавней книжке Брюса Шнайера “Liars and outliers” я прочитал про пару очень занятных экспериментов. Про один из них я читал раньше, второй был для меня новинкой. Вот они:

1) В первом эксперименте исследователи попробовали ввести небольшой (на фоне платы за детсад: чуть меньше $40) штраф для родителей за то, что они опаздывали забирать детей из детского сада. Какой был результат? Прекрасный:

image

Это среднее количество “опоздунов” (картинка взята из исследования) в исследуемых детских садах. Чёрная линия это тестируемые сады, а белая – контрольная группа. То есть в тех садах, где пап и мам за опоздание штрафовали, они начали опаздывать практически в два раза больше. Мало того, видите этот временный спад на 17й неделе? Как вы думаете, что это было? Штраф отменили. А люди как опаздывали в два раза больше, так и продолжили (испортили людям детсады Winking smile).

2) Второй эксперимент был чем-то схожим. Исследователи высказали два гипотезы:

  • если система санкций вероятно может быть неэффективной из-за низкого детекта или ничтожной стоимости обнаружения, то она на самом деле может даже снизить показатели;
  • само присутствие системы наказаний может привести к восприятию принятия решений как “ничего, кроме бизнеса” и полностью вывести из них моральный аспект.

Что они сделали? Элементарно: взяли группу людей и сказали им, что они руководят некими предприятиями, которые выделяют токсичные отходы. “Зелёные”, естественно, на дыбы: ставьте очистку и врубайте на полную.  Стоит это дело недёшево, $1.5 млн., если защита включена 100% времени. Ну или штраф – $3 млн. Ну лобби встрепенулось и договорилось на 80% времени ($1.2 млн). При этом, если большинство фабрик будут выполнять условие, то штрафов не будет. Если большинство будет включать на 80%, то штрафов не будет. Ну то есть количество вариантов невелико:

  Потери
% времени включена защита меньше половины участников жулит больше половины участников жулит
80% 1.2 млн 4.2 млн
<80% 0-0.9 млн 3-3.9 млн.

Решения принимались разные, но вот что интересно, если говорили, что фабрики будут проверять с вероятностью 5% и штрафом за конкретное нарушение $50к (что, сами понимаете, копейки), то решение принималось в основном на основании подсчётов, а не моральных терзаний испытуемых.

А в целом у исследователей получилась такая картинка (взята из исследования):

image

занятно, не правда ли? В итоге выяснилось, что пока человек находится в моральном поле для выбора, финансы не особо влияют на его выбор и он, в основном, предпочитает кооперацию с обществом. А вот как только в дело вступают санкции и мы говорим о бизнесе, тут уже зависит от санкций.

Фух. Тем, кто прочитал это “многабукав” простой вывод: учитывая всё больший и больший перевод денег в гигиенические факторы мотивации, лучше не пытаться вводить денежные санкции за проступки, которые можно устранить какими-то моральными рычагами: себе дороже. Ну или рычаг денег должен быть очень серьёзным, что само по себе неплохой демотиватор.

Ну или совсем просто (правило пистолета Winking smile)

правило пистолета

360° и прочий KPI как зеркало менеджерской души

clip_image001

На крайнем тренинге, посещённом мной, один из участников рассказал, что на предыдущей работе у них тоже проводили так называемый опрос 360. Ну как бы проводят и проводят. У нас вон тоже проводят, я сам второй раз жду получения результатов: то есть ничего особенного. Но вот коллега поведала, что у них результаты этого исследования влияют на зарплату, премию и продвижение по службе. Интересно стало? Если нет, то коротенько рассказываю, что это такое. 360 градусов это некий опрос, в котором ряд ваших коллег (в классическом варианте это ваш руководитель, ваши подчиненные, ваши коллеги на одной ступени с вами и еще иногда всякие заказчики) отвечают на несколько десятков вопросов касательно вас.

Всё ещё не интересно? Ок, что является результатом вашего опроса? Репутация. Помним мою лекцию про репутацию? Репутация — это то, что о вас думают другие. То есть она в общем случае может зависеть от того, насколько много пользы вы приносите на своём месте, но далеко не напрямую. Мало того, есть примеры того, как люди с прекрасной репутацией разве что прямым саботажем не занимались (домашнее задание: вспомнить таких. Если их слишком много, то что-то не так).

Итого, что получится, если использовать 360° как инструмент поощрения или наказания? По идее, коллектив, полный людей с хорошей репутацией. Или коллектив людей, которые стремятся иметь хорошую репутацию. Хороший коллектив? С первой попытки угадать кажется, что да. Но я прозреваю, что работать такой коллектив будет никак, потому что хорошая репутация сотрудников для меня никак не ведёт сама по себе к основному показателю производительности: заработать для компании больше денег сегодня и всегда.

Так как же его использовать? Лично я напрашиваюсь на него с полным пониманием того, что он из себя представляет: отражение моей репутации. В то время, как наличие хорошей репутации для меня не является целью само по себе, когда она хорошая, мне просто легче работать. Мне не нужно пробиваться через личную неприязнь, чтобы донести до коллег какую-то гениальную мысль. Не нужно гасить конфликт, прежде чем иметь возможность высказаться по существу. Да и вообще можно больше работать и меньше обращать внимание на то, во что ты вступил (эй, совсем не смотреть нельзя – хорошую репутацию можно и испортить). Да и в целом понимать, как к тебе относятся может быть полезным для планирования своих будущих шагов, включая обучение или общее развитие.

В общем, использование метода 360 градусов в качестве прямого определения вклада работника в, собственно, работу лично меня полностью удручает. Как и использование любого другого KPI напрямую для начисления бонусов или продвижения по службе. KPI нужны, чтобы определять наличие проблемы, а не влиять на неё: таково моё нескромное мнение, которое уже известно тем, кто читал мой предыдущий псто. clip_image002