Архив рубрики: Командостроение

Заказ на персонал.

clip_image002 «Птица счастья завтрашнего дня

Прилетела, крыльями звеня…

Выбери меня,

Выбери меня,

Птица счастья завтрашнего дня».

Песня про чайка-менеджмент (или про твиттер).

Не так давно, я управлял напрямую инженерами. И самой обычной ситуацией было, когда ко мне приходил кто-нибудь из поклонников заказчиков работы группы и говорил человечьим, на первый взгляд, голосом: «знаешь, у меня тут проект наклёвывается через пару месяцев (варианты: через полгода, в следующей пятилетке), а подай-ка мне Васю на этот проект». Потом приходит второй заказчик: «через полгода у меня проект, хочу, чтобы работал на нём Иван». Ну и так, в общем-то, один за другим, они часто и приходят.

Что должен делать в этом случае хороший руководитель? А я не знаю, в общем-то. В управлении редко бывают правильные ответы, которые удовлетворяют всем ситуациям и при этом носят характер пошаговой инструкции. Но я попробую выписать тут то, что мне кажется плюсами и минусами такой ситуации.

В чём же плюсы?

1) Всяко, предоставить требуемое сразу и без выпендрёжа – вполне годная стратегия в краткосрочной перспективе. И заказчика удовлетворил, и напрягаться не нужно. Если из двух абсолютно одинаковых наборов скиллов заказчик выбирает какой-то один и готов за это «платить» больше – почему бы и нет? А уж если он выбирает того, кто обладает даже меньшим набором умений, то и вовсе прекрасно ;)

2) Второй плюс… А фиг его знает. Я и придумать даже не смог. Помогите, люди добрые. Вспомнил. Дочитайте до конца, там есть.

Минусы? Тут легко, обгадить это не похвалить:

1) Ну вот реально: сегодня, скажем, ноябрь. Кто-то правда может на свою зарплату поспорить, что нужный человек к следующему июню не будет занят, не найдёт работу получше, не заболеет или вообще не станет вашим боссом? И понятное дело, что объяснить такую подставу перемену планов заказчику удастся, но есть подозрение (ничем не обоснованное), что на взаимное доверие с заказчиком это, если и отразится, то вовсе не положительным образом.

2) Завязать одного специалиста на одном клиенте кажется иногда хорошей идеей. Но тут есть целый букет проблем, вызванных тем, что при этом наладить обмен экспертизой с коллегами этого специалиста достаточно сложно. И вот сервис заказчика становится критичным для миссии компании, а мы:

a. Просыпаемся в холодном поту от мысли, что этот спец заболел или уволился в разгар проекта по изменению архитектуры решения.

b. Подумываем, как бы поделикатнее сообщить ему, что в отпуск он больше не ходит. Никогда.

c. Заказчик строит своё мнение о нашем подразделении по одному человеку. Это бывает, наверное, неплохо, но что-то в этой идее мне не нравится.

3) на самом деле такой сценарий пагубно сказывается и на мотивации, и, зачастую, на квалификации инженера. Сидеть на одном и том же проекте, не обмениваться проблемами и решениями со смежными областями. В общем, я бы пошёл в начальники от этого ;)

Как бы то ни было, вроде бы, перевес в сторону «да ну тебя нафиг, работай с тем, что дам», однако, некоторых заказчиков это выводит из зоны комфорта: перемены любят далеко не все, если они случаются в их жизни. Потому, говоря им «нет», мы каждый раз будем вынуждены управлять этим изменением для них. Это тоже нагрузка, хотя, лично я всё ещё уверен, что такая линия поведения лучше. (но ок, мы запишем это в плюсы исходного сценария)

Потому, одной из моих основных задач было и остаётся создать экспертизу на каждом направлении хотя бы у двух подчинённых. Это мне удавалось, насколько я могу судить, правда, тоже привело к неожиданным последствиям, поскольку я был неосторожен: карта зависимостей проектов и сервисов от людей стала настолько сложной, что мне пришлось её распутывать. Просто, чтобы иметь возможность отпустить в отпуск больше одного человека одновременно. Но это – совсем другая история ;)

Реклама

360° и прочий KPI как зеркало менеджерской души

clip_image001

На крайнем тренинге, посещённом мной, один из участников рассказал, что на предыдущей работе у них тоже проводили так называемый опрос 360. Ну как бы проводят и проводят. У нас вон тоже проводят, я сам второй раз жду получения результатов: то есть ничего особенного. Но вот коллега поведала, что у них результаты этого исследования влияют на зарплату, премию и продвижение по службе. Интересно стало? Если нет, то коротенько рассказываю, что это такое. 360 градусов это некий опрос, в котором ряд ваших коллег (в классическом варианте это ваш руководитель, ваши подчиненные, ваши коллеги на одной ступени с вами и еще иногда всякие заказчики) отвечают на несколько десятков вопросов касательно вас.

Всё ещё не интересно? Ок, что является результатом вашего опроса? Репутация. Помним мою лекцию про репутацию? Репутация — это то, что о вас думают другие. То есть она в общем случае может зависеть от того, насколько много пользы вы приносите на своём месте, но далеко не напрямую. Мало того, есть примеры того, как люди с прекрасной репутацией разве что прямым саботажем не занимались (домашнее задание: вспомнить таких. Если их слишком много, то что-то не так).

Итого, что получится, если использовать 360° как инструмент поощрения или наказания? По идее, коллектив, полный людей с хорошей репутацией. Или коллектив людей, которые стремятся иметь хорошую репутацию. Хороший коллектив? С первой попытки угадать кажется, что да. Но я прозреваю, что работать такой коллектив будет никак, потому что хорошая репутация сотрудников для меня никак не ведёт сама по себе к основному показателю производительности: заработать для компании больше денег сегодня и всегда.

Так как же его использовать? Лично я напрашиваюсь на него с полным пониманием того, что он из себя представляет: отражение моей репутации. В то время, как наличие хорошей репутации для меня не является целью само по себе, когда она хорошая, мне просто легче работать. Мне не нужно пробиваться через личную неприязнь, чтобы донести до коллег какую-то гениальную мысль. Не нужно гасить конфликт, прежде чем иметь возможность высказаться по существу. Да и вообще можно больше работать и меньше обращать внимание на то, во что ты вступил (эй, совсем не смотреть нельзя – хорошую репутацию можно и испортить). Да и в целом понимать, как к тебе относятся может быть полезным для планирования своих будущих шагов, включая обучение или общее развитие.

В общем, использование метода 360 градусов в качестве прямого определения вклада работника в, собственно, работу лично меня полностью удручает. Как и использование любого другого KPI напрямую для начисления бонусов или продвижения по службе. KPI нужны, чтобы определять наличие проблемы, а не влиять на неё: таково моё нескромное мнение, которое уже известно тем, кто читал мой предыдущий псто. clip_image002

Книга: Пять пороков команды, Патрик Ленсиони

imageТак как я теперь реководитель, а не технарь, то книги мне теперь читать не зазорно ;) Шучу, кнешн, ничего не поменялось, но раньше мне плодить соперников ни к чему было, а теперь, чем умнее все руководители, тем лучше мир.

Ладно, шутки в сторону. Поводом для этого псто послужила книжка, которую порекомендовал мне Алексей Пименов. Она написана Патриком Ленсиони и называется «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве».

Копируя стиль того же Алексея выскажу сразу своё мнение о книге:

Полезность: выше среднего

Легко ли читать: да.

О чем книга: о единении в команде. Точнее, о его отсутствии. О том, что случается с командой, когда она не команда, а сборище индивидов, в чем причины этого, и как с этим бороться. Ленсиони выделяет 5 слоёв пирамиды (да, у нас в менеджменте всё через 3.14рамиды ;) ), в основании которой отсутствие доверия, а дальше идёт отсутствие конфликта живородящеготворящего, недостаточная готовность вкладываться в общее дело (в русском переводе «Недостаточная преданность делу», в оригинале «lack of commitment»), отсутствие ответственности, безразличие к результату.

Книжка состоит из двух секций (по крайней мере в той редакции, в которой я ее читал): сначала идёт модный сейчас бизнес-роман, который в околохудожественной форме рассказывает историю одной команды, ее проблемы и как они были решены. Потом идет небольшой набор инструментария, с помощью которого можно и нужно самостоятельно пробовать эти проблемы решать. Правда, если внизу пирамиды инструмент понятный и применимый почти без подготовки, то ближе к вершине инструменты уже далеко не кристально ясны. Впрочем, книжка тесно перекликается с другими интересными мне сейчас темами (см. секцию З.Ы. в конце), так что полезность всё равно выше среднего.

Патрик говорит о том, что члены команды могут друг другу не доверять. Не в смысле «дать пятёрку до аванса», а в более глубинном и интимном смысле: не доверять настолько, чтобы не бояться раскрыться и получить при этом по больному месту. Как результат, люди боятся продуктивно конфликтовать, вместо этого используя разные подковёрные упражнения, перестают вкладываться в общее дело, не принимают ответственности за общий результат и вообще не особенно о нём думают. Как результат, кровь кишки, рас… Ну вы поняли.

Я бы не стал настолько явно сводить это в пирамиду, потому что, хотя истоки действительно часто лежат, скорее всего, в доверии, нет такой уж прямой взаимосвязи, по моему, между всеми остальными явлениями. Ну то есть модель не такая простая, и путь движения может быть далеко не линейный, о чём, на самом деле, где-то в книжке даже сказано.

Купить можно тут (на английском):

Или тут (на нашем):

Скачать Пять пороков команды. Притчи о лидерстве от Ленсиони Патрик - скачайте цифровую книгу Пять пороков команды. Притчи о лидерстве в fb2, txt, pdf, epub, mobi и других форматах | ISBN 978-5-91657-227-8 Скачать Пять пороков команды. Притчи о лидерстве от Ленсиони Патрик — скачайте цифровую книгу Пять пороков команды. Притчи о лидерстве в fb2, txt, pdf, epub, mobi и других форматах | ISBN 978-5-91657-227-8

З.Ы.

Сама книжка тесно перекликается еще с двумя, которые в данный момент меня чему-то обучают:

Liars and Outliers от гуру криптоанализа Брюса Шнайера,

и

Руководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решения, которую я получил как соиздатель еще одной книги издательства Дмитрия Лазарева.

В одной идёт речь о доверии, как институте, не дающем обществу распасться, в другой эти темы тоже затрагиваются, хотя и с более утилитарной точки зрения.