Архив рубрики: Деструктивчики

Вечное сияние чистого аврала

clip_image002[4]Кому-то это может показаться странным, но я умудрился немного расслабиться перед Новым Годом (несмотря на то, что я повторял за кем-то, что НГ воспринимается как-то больше дедлайном, чем датой). И в тот момент, когда я слегка расслабился, внезапно, придумал ещё одну потенциальную причину, по которой мы любим работать под жёсткими дедлайнами.

Что ты имеешь в виду «я этого не люблю»? Давай вспомним последнее «свистать всех наверх». Не было ли ощущения, что ты легко можешь не спать несколько ночей кряду? Не было ли это хотя бы отчасти не только страшно, но и весело – работать над проблемой таким образом? Если да, то в чём причина? Не в Паническом же Монстре. Да, я прекрасно помню, что работать в таком стрессе, это… Ну, в общем, это стресс. И всё же, было в этом и что-то привлекательное.

Ладно, если нет воспоминаний о том, «как было круто сделать пятидневную работу за пару часов», то нет смысла читать дальше, наверное. Для остальных у меня есть идея (и никаких доказательств) на «подумать»: что, если нам нравится работать в дедлайнах из-за ясности ситуации? Смотри, когда ты только что практически просрал все сроки, обычно остаётся только одна задача. Само собой, никто не убрал остальные задачи, но, чёрт возьми, у меня есть САМАЯ ВАЖНАЯ ЗАДАЧА! Она же, обычно, и самая понятная, потому что вместо «я должен обдумать эту задачу и понять, как её делать», в этот момент ты её просто берёшь и начинаешь делать (откладывать-то уже некуда).

Короче, на какое-то время можно быть уверенным, что у нас есть ровно одно дело, которому мы должны уделять внимание. Само собой, всё остальное нас рано или поздно нагонит (кстати, неа, не всё J), но прямо здесь и сейчас нам не нужно ничего выбирать, мы просто должны фигачить. В дополнение, намного проще работать, когда задача только одна: ничто не отвлекает, уровень концентрации зашкаливает, попасть в состояние потока очень легко (потому что всё получается при таком режиме и вообще от этого всего прёт). Полагаю, что это нас делает немного счастливее.  

К сожалению, «делает счастливее» не значит в этом случае «заставляет работать лучше»: если задача обычно выполняется 5 дней, достижение результата за одну ночь вряд ли даст наилучший результат. Часто мы лажаемся или стандарт результата ниже обычного. Кроме того, как бы ни был силён эффект адреналина и Панического монстра, мы устаём во время таких приключений. Особенно, если неправильно себя ведём во время авралов и не восстанавливаем свои ресурсы.

Всяко, предлагаю держать в голове, что это, возможно, одна из причин, по которой мы любим прогаженные дедлайны. Знание этого может склонить сознание в сторону меньшей прокрастинации задач.

P.S. Если кто-то знает исследования, поддерживающие идею – делитесь. Хочу почитать.

Реклама

Срезая углы.

blog-.pngКак-то произошла со мной одна история: подошёл ко мне приятель на работе и попросил помочь одному из его подчинённых побыстрее выполнить некоторую задачу. «Други, а чего бы вам не черкнуть заявочку в систему, а потом не отдать мне номер тикета? Тогда всё будет быстро». Но зря старался: их вера в меня и моё дао была сильна. Я бы даже сказал, слишком сильна.

Выполнение этой задачи отняло у меня в два или три раза больше времени, чем аналогичной, поданной в то же время через нашу систему сервисдеска. Пацаны были расстроены, пожалуй, но моя совесть чиста: я их заранее предупредил, что подача заявки не стандартным путём – рискованное дело. И задача была не сделана вовремя вовсе не потому, что я решил преподать им урок, просто я знал кое-что важное ещё до их прихода.

А именно:

1) Я был серьёзно перегружен на тот момент (и нет, у меня бывают времена, когда я загружен нормально;)) и с трудом мог управиться с моим собственным списком задач.

2) На самом деле у нас уже тогда был внедрён и автоматизирован устоявшийся и рабочий процесс для таких заявок.

Каков эффект от совпадения в моей жизни этих двух фактов? Ну, во-первых, если я уже перестал толком справляться со своим списком задач, то любая новая, которая не завёрнута в какой-то формальный процесс изменит этот баланс. И поверьте, не в лучшую сторону. Во-вторых, зрелый процесс значительно лучше погребённого под своими задачами менеджера. Почему? Ну это же просто: процессы как раз и написаны для того, чтобы всё происходило и происходило одинаково. А люди нет, люди, они творческие существа. Что это значит? Что в любом зрелом процессе встроены разнообразные точки контроля, чтобы управлять задачами, напоминать людям о том, о чём они почти забыли, менеджерам этих людей, что люди всё-таки что-то забыли и так далее. Процесс повторяем, контролируем и сводит на нет многие ошибки конкретных людей. Возвращаясь ко мне: на тот момент у меня не было в наличии никакого пристойного процесса, так что с моей точки зрения, было лучше положиться на процессы, сочинённые компанией.

Сегодня у меня есть определённые процессы, которые позволяют мне, хотя бы, не забывать ни о чём, но до сих пор, поход мимо выстроенного зрелого процесса для меня не табу, конечно, но имеет какой-то нехороший душок. В большинстве ситуаций, гуляя мимо, мы имеем следующие проблемы:

· Теряем обратную связь от происходящего. Нужно ходить к конкретному человеку, которому что-то поручено, а он, вдруг, болен/ушёл рожать котят/ушла рожать сама. Да, прямо посредине выполнения твоей, безусловно важной, задачи. А использовать стандартные точки контроля нельзя, потому что нет ничего стандартного, когда задача контролируется человеком, а не процессом.

· Ломаешь ритмичность работы. Эй, ты правда думаешь, что весь беклог твоего приятеля, он просто забавы ради там лежит? Неа, другие люди тоже хотели бы, чтобы их задания были выполнены быстро. И мы им иногда это даже обещаем (SLA и прочие три буквы). Если вы впрыскиваете в систему слишком много задач, некоторые из обычных задач будут мариноваться в очереди бесконечно.

· А ещё это плохой пример. Особенно, если ты менеджер. Идти в обход процесса, это как идти против правил. И ещё ничего, когда ты ничего не требуешь взамен (конкретных сроков, к примеру). Во всех других случаях это может сильно подорвать отношение сотрудников к процессам. Да и общая мораль может упасть.

Всё плохо, в общем. Но иногда можно и нарушить:

· У тебя на руках правда очень срочная задача. Она настолько срочная, что и ты, и исполнитель, способны контролировать эту задачу практически в реальном времени. Вручную, без процесса. Нужно только быть предельно уверенным, что эта задача действительно срочная.

· У процесса есть какой-то изъян. Ну или тебе так кажется. Тогда можно договориться в каком-то ограниченном приложении обходить процесс, чтобы увидеть, какой вариант будет работать и потом изменить процесс для всех соответственно. Ещё раз повторю: обошёл процесс, чтобы получить лучший результат (в общем, не для твоей конкретной задачи), сделай так, чтобы больше этого делать не пришлось.

· Наверное, что-то ещё. Подскажешь?

О менеджере бедном замолвите слово

cat-oscar-1-2-15Я в конце года получил нашего локального ЛКшного Оскара за лучшую операторскую работу, а совсем уже на днях и Золотой Глобус стал моим (лучший профессиональный трындёжник на локальном компанейском форуме). Полагаю, это значит, что уже и как менеджер почти состоялся. А, сталбыть, пора уже и начать писать про печальную менеджерскую участь. После четырёх лет отсутствия в моей жизни инженерного опыта, я имею сказать буквально следующее: быть менеджером сложнее. И интереснее. Но больше сложнее. Но интереснее ;)

Не, ну правда, судите сами:

  • Ясность цели:
    1. Когда я ещё был инженером, я мог сказать управляющему директору целого региона, что та фигня, которую он придумал, бизнесу не нужна, так и получив своё прозвище «БизнесуЭтоНеНужно».
    2. Сейчас я уже понятия не имею, что нужно бизнесу – исчезла та чёткость мысли. Бизнес кажется сложным и непонятным делом, которому может оказаться нужным чёрт его знает, что, на самом-то деле.
  • Управляемый объект:
    1. Техника, даже компьютерная, штука, в общем-то, простая и понятная. Если что-то сломалось, то виноват тот криворукий индус, и сейчас нам поддержка всё починит. Ну или не починит, а объяснит, что я сам идиот и должен «не делайте так больше».
    2. Люди, с другой стороны, существа вообще не только малопонятные, но и не всегда вменяемые с нашей просвещённой точки зрения. Ну как может половозрелый, вменяемый человек, имея купленную лицензию на ПО, которое нужно поставить одному из директоров, пойти и скачать его с торрентов? Или, получив в результате своих действий сбой на одном узле кластера, пойти и проверить «работает или нет» на оставшихся трёх.
  • А отношения? Это же вообще невозможно!
    1. Когда я был инженером, можно просто было сказать человеку, что он дурак.
      Это было очевидно настолько, что не требовало аргументации, да ещё и работать помогало: он ушёл, а ты сиди и работай ;)
    2. А у менеджера, внезапно, может оказаться, что дурак-то вовсе не по ту сторону беседы. Мало того, даже если дурак именно там, сказать ему напрямую об этом вовсе не означает, что работе станет лучше. Скорее, наоборот, работе настанет медный таз, поскольку твоя работа теперь не с сервером общаться (а это сильно легче делать, когда вот прямо сейчас с тобой никто как раз не общается), а с этим самым «дураком». А он от твоего «ты дурак» внезапно потерял весь интерес к тебе и даже не слушает тебя, а весь обдумывает обиду и как отомстить.
  • Выбор игрушек. Очень близко к п.1, и тут меня здорово поймут всякие product manager’ы.
    1. Инженер: «Ааааа!!! Ты только глянь какая фишечка! Эта кофеварка же ещё и носки стирать умеет!». И вот тут ну абсолютно точно, любой, кто хочет купить кофеварку в три раза дешевле, но без функции стирки носков – полный кретин.
    2. А менеджер (который ещё вчера был инженером и очень хочет кофеварку с функцией стирки носков) грустно на это смотрит, вспоминает требования заказчика, который чётко сказал, что ему нужна дешёвая кофе-машина, которая ни в коем случае не сварит кофе с привкусом носков, потому что на носки у заказчика аллергия и… Хых… Никаких удовольствий ;)
  • Общение. У нас в отрасли традиционно менеджеры рождаются из лучших инженеров. Это не очень правильно, наверное, но уж как есть. А хороший инженер с большой вероятностью что? Правильно – интроверт (как бы ни антинаучно это было, по некоторым данным).
    1. И вот был я инженером, который в компании, где все на «ты», к собственному руководителю обращался полгода строго на «вы». На тимбилдинги не ходил, потому что «а чо там делать». Общался два раза в год: выступая на MCP Club или других мероприятиях. КРА-СО-ТА!
    2. А вот я менеджер. По меткому выражению одного из моих подчинённых «ты ж менеджер: рот закрыл – рабочее место убрал». До 80% (а то и 100%) времени теперь занимает общение: телефон, почта, встречи, просто прошёл по этажу. И вот учишься общаться так, чтобы даже самое просто «да» не буркнуть так, чтобы слышалось «отстань ты от меня». Общаться, даже когда тем для общения нет. Осваиваешь этот чёртов smalltalk. Общаешься, общаешься, общаешься, так, чтобы тебя слышали. Что, кстати, важно, потому что
  • Важно не то, что ты сказал, а что они услышали.
    1. Инженер говорит, что есть и полагает, что этого достаточно. «Ну я же сказал, что нужно обновить прошивку. Что значит, что из этого не следует простой сервиса?».
    2. На самом деле люди теряют часть информации ещё до того, как мы её произнесём. Не буду расписывать, просто оставлю здесь этот баян:

качели

Кто считает, что это шутка, тот никогда не писал 40 минут письмо из четырёх строчек.

  • Ну и самое главное: хорошие инженер и менеджер дочитывают до конца, прежде чем составить своё мнение о тексте. Этот текст не об инженере и менеджере, а о хорошем и высокооплачиваемом сотруднике, и плохом, разрушающем коллектив и потому низкооплачиваемом сотруднике. Быть хорошим специалистом в любом деле сложно. Берегите друг друга ;)

Книга: Не работайте с мудаками.

clip_image002

«У всех есть своя история о мудаке Стиве Джобсе»

Из книги.

В оригинале assholes, на обложке «м*даками». Хотя зачем «запикивать» это слово на обложке, если в книжке на каждой странице оно случается не раз и не два? Если вся книжка про них, про очередные деструктивные наклонности. Но это детали. Главное: не работайте с мудаками. И не будьте ими сами. Это тоже важно.

Многие из нас часто бывают таковыми (я, к примеру). Кто сознательно, кто потому что заразился «лихорадкой мудака», кто потому что ну вот такой вот он. Это плохо, но не смертельно: большинство из нас не ангелы и не обязаны быть такими. Но очень важно не превращаться в сертифицированных мудаков (термин из книги), и избегать работы с ними. А в некоторых случаях и противостоять им.

Для создания безмудачных организаций автор предлагает 10 шагов, которые вполне разумны, только выполняют их далеко не все. А жаль, я за последние 8 лет оценил работу в компании, где почти нет этих «прелестных» людей, и уж вовсе мало тех, у кого есть сертификат. Впрочем, я не обладаю Козлометром Анмола Мадана из MIT, который с коллегами создал продукт (жаль, не продающийся), способный определить, что одна из сторон, участвующих в телефонном разговоре, мягко говоря, неправильно себя ведёт, так что мои измерения ненаучны.

Для тех, кто сталкивается с этим деструктивным поведением (определение главного героя есть в книге, но оно достаточно длинное, чтобы не быть у меня в блоге) в книге есть разные советы. К примеру, не общаться по почте, смс и прочим удалённым способам общения. Я писал о паре случаев из своей жизни: то, что в почте очень быстро выливается в конфликт и заканчивается разводом, при личной встрече часто улаживается наилучшим способом.

Из того, что мне не нравится, это некоторые советы по «мести». По мне, так это само по себе деструктивное поведение. Впрочем, возможно, в ситуации, когда деваться некуда, оно и простительно. У меня был только один опыт постоянного нахождения в компании таковых, когда я не мог никуда уйти (армия – дело слабо добровольное, и да, мы «мстили»), но полагаю, таких ситуаций мало в корпоративной жизни. Если уйти не получается, остаётся или приспосабливаться, или бороться. Почему? Потому что помимо затрат, которые несёт на существование мудаков организация (у Роберта даже есть чеклист, на что нужно смотреть, если вы желаете понять, во что вам обходятся эти люди в вашей организации: ОЗМ – общие затраты на мудаков), само общение с ними унижает, раздавливает нас, делает нас менее счастливыми. Они, если не бороться с ними, размножаются в организации, отравляют её и существование людей в ней. Они – зло.

Полезность: выше среднего. Хотя Саттон, по его собственным словам и «не задумывал свою книгу как объективный обзор теорий и практических исследований тех способов, которыми мудаки подрывают продуктивность и эффективность своих организаций». Оно и не нужно. Если через год мне кто-то скажет, что я стал чуть меньшим мудаком, я переведу книгу в разряд «жизнь спасла» =)

Легко ли читать: легко. Я не уверен, что перевод полностью качественный и все концепции переводчиками переданы правильно (Brutal bosses and their prey = Брутальные боссы и их жертвы, ага ;)), но читается хорошо.

Ну и да, будьте няшами. ;)

clip_image003

Книга "Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас" Роберт Саттон - купить на OZON.ru книгу The No Asshole Rule: Building a Civilised Workplace and Surviving One That Isn't Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас с доставкой по почте | 978-5-00057-617-5 Книга «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» Роберт Саттон — купить на OZON.ru книгу The No Asshole Rule: Building a Civilised Workplace and Surviving One That Isn’t Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас с доставкой по почте | 978-5-00057-617-5

“Спустить на тормозах”

imageНадо было не тормозить, а на тормоз жать!

Неизвестный водитель.

Иногда замечаю за другими, да и за собой, чего уж там, разные деструктивные модели поведения. Отучиться от них сложно, а если не обращать на них внимание, то и вовсе невозможно. Про пару таких схем я недавно вскользь писал, когда говорил о заказе на персонал. Сегодня поговорим ещё об одном.

Итак, ситуация: получена некая задача, которая, то ли не воспринимается как важная, то ли как приятная. Ну или ещё по какой причине нет огромной мотивации ей заниматься. Ну, к примеру, бенефициарием является другое подразделение, мне напрямую это не особо нужно, и даже непонятно нужно ли это заказчику. В общем, принимаем задачу, делаем какие-то шаги, потом спрашиваем заказчика о чём-то, и… И всё, собственно. Ответа от заказчика нет неделю, три, пару месяцев, начальник тоже как-то не спрашивает. Ну и ладушки: из отчёта тихо удалим и считаем, что ничего не было, благо, других задач, по которым люди шевелятся (и задачи явно полезные), чуть больше, чем просто много.

На первый взгляд всё, вроде бы отлично. Если задачей никто не интересуется чуть ли не полгода, то нам-то что беспокоиться о ней? На самом деле, поведение, в большинстве случаев деструктивное. А меньшинстве случаев, мы просто упускаем возможность что-то улучшить в наших отношениях с заказчиком/руководителем. Или их мнение о нас.

Собственно, минусы этого сценария:

1) Формальный минус: эй, тебе начальник что сказал? «Разобраться с вопросом X». Или, не дай боже, «вопросом Y». Ты разобрался? Нет, ты «спустил на тормозах». У тебя нет информации, у тебя нет понимания, реально ли проблема не стоила времени, которое на неё пришлось бы потратить.

2) Реальный сценарий, который мне встречался:

· Через полгода клиент, не дождавшийся твоего письма (Ну в спам упало. Или протерял в 5000 непрочитанных писем), начинает бить во все колокола, уведомляет CEO о том, что в IT запороли проект;

· CIO грозно вопрошает «какого хрена?»;

· Ты показываешь письмо, и вроде бы даже не виноват.

Да, формально ты виноват только в п.1, а заказчик виноват кругом: это его проект, его ПМ должен всё это «пушить» и «драйвить». Проблема только в том, что проект реально не сделан, а был нужен. И заказчик, сознающий свою вину, редко станет тебе лучшим другом. И пилюлей за первый пункт всё равно тебе могут выписать (и правильно).

Что я стараюсь делать в таких случаях (не всегда получается, я же тоже человек, и не идеальный, понятное дело – простите, пацаны, если подвожу =) ):

· Любыми способами добиться от клиента определённого ответа. Написать ещё раз. Попробовать позвонить на рабочий телефон, потом на мобильный, зайти к нему на рабочее место, как только он в коммуникаторе засветится зелёным, оповестить всех людей, сидящих рядом с ним, что я его ищу, и так далее. Обычно останавливаемся максимум на пункте «позвонить на мобильный», потому что эти люди ещё ни разу на моей памяти не скрывались. Они просто теряли мои письма по какой-то причине или были настолько заняты, что не успевали на него ответить. Вру, была пара случаев, когда они были не конечными заказчиками и так же пытались спустить мой запрос на тормозах ;)

· Если это не удаётся какое-то время (то есть иногда и между этими попытками), то обязательно сигнализировать тому, от кого задача пришла, что встретились проблемы. Поверь, эти люди хотят быть в курсе. Иначе не дали бы тебе задачу.

В итоге, пару раз люди мне были реально благодарны за то, что я им напомнил. Иначе они бы просто продолбали собственный проект. Так тоже бывает. И ни разу мне не сказали «слышь ты, козёл надоедливый, отвали». В общем, ничего страшного, и много пользы. Попробуй.

Заказ на персонал.

clip_image002 «Птица счастья завтрашнего дня

Прилетела, крыльями звеня…

Выбери меня,

Выбери меня,

Птица счастья завтрашнего дня».

Песня про чайка-менеджмент (или про твиттер).

Не так давно, я управлял напрямую инженерами. И самой обычной ситуацией было, когда ко мне приходил кто-нибудь из поклонников заказчиков работы группы и говорил человечьим, на первый взгляд, голосом: «знаешь, у меня тут проект наклёвывается через пару месяцев (варианты: через полгода, в следующей пятилетке), а подай-ка мне Васю на этот проект». Потом приходит второй заказчик: «через полгода у меня проект, хочу, чтобы работал на нём Иван». Ну и так, в общем-то, один за другим, они часто и приходят.

Что должен делать в этом случае хороший руководитель? А я не знаю, в общем-то. В управлении редко бывают правильные ответы, которые удовлетворяют всем ситуациям и при этом носят характер пошаговой инструкции. Но я попробую выписать тут то, что мне кажется плюсами и минусами такой ситуации.

В чём же плюсы?

1) Всяко, предоставить требуемое сразу и без выпендрёжа – вполне годная стратегия в краткосрочной перспективе. И заказчика удовлетворил, и напрягаться не нужно. Если из двух абсолютно одинаковых наборов скиллов заказчик выбирает какой-то один и готов за это «платить» больше – почему бы и нет? А уж если он выбирает того, кто обладает даже меньшим набором умений, то и вовсе прекрасно ;)

2) Второй плюс… А фиг его знает. Я и придумать даже не смог. Помогите, люди добрые. Вспомнил. Дочитайте до конца, там есть.

Минусы? Тут легко, обгадить это не похвалить:

1) Ну вот реально: сегодня, скажем, ноябрь. Кто-то правда может на свою зарплату поспорить, что нужный человек к следующему июню не будет занят, не найдёт работу получше, не заболеет или вообще не станет вашим боссом? И понятное дело, что объяснить такую подставу перемену планов заказчику удастся, но есть подозрение (ничем не обоснованное), что на взаимное доверие с заказчиком это, если и отразится, то вовсе не положительным образом.

2) Завязать одного специалиста на одном клиенте кажется иногда хорошей идеей. Но тут есть целый букет проблем, вызванных тем, что при этом наладить обмен экспертизой с коллегами этого специалиста достаточно сложно. И вот сервис заказчика становится критичным для миссии компании, а мы:

a. Просыпаемся в холодном поту от мысли, что этот спец заболел или уволился в разгар проекта по изменению архитектуры решения.

b. Подумываем, как бы поделикатнее сообщить ему, что в отпуск он больше не ходит. Никогда.

c. Заказчик строит своё мнение о нашем подразделении по одному человеку. Это бывает, наверное, неплохо, но что-то в этой идее мне не нравится.

3) на самом деле такой сценарий пагубно сказывается и на мотивации, и, зачастую, на квалификации инженера. Сидеть на одном и том же проекте, не обмениваться проблемами и решениями со смежными областями. В общем, я бы пошёл в начальники от этого ;)

Как бы то ни было, вроде бы, перевес в сторону «да ну тебя нафиг, работай с тем, что дам», однако, некоторых заказчиков это выводит из зоны комфорта: перемены любят далеко не все, если они случаются в их жизни. Потому, говоря им «нет», мы каждый раз будем вынуждены управлять этим изменением для них. Это тоже нагрузка, хотя, лично я всё ещё уверен, что такая линия поведения лучше. (но ок, мы запишем это в плюсы исходного сценария)

Потому, одной из моих основных задач было и остаётся создать экспертизу на каждом направлении хотя бы у двух подчинённых. Это мне удавалось, насколько я могу судить, правда, тоже привело к неожиданным последствиям, поскольку я был неосторожен: карта зависимостей проектов и сервисов от людей стала настолько сложной, что мне пришлось её распутывать. Просто, чтобы иметь возможность отпустить в отпуск больше одного человека одновременно. Но это – совсем другая история ;)

Книга. Irrationality: the enemy within

clip_image002Все человеки идиоты

Автор этого блога

Автор этого блога – человек

Чарльз Латуидж Доджсон

Итак, ещё одна книга (я предупреждал). На сей раз про идиотов. И идиотов (ну ок, автор книги говорит о людях, поступающих нерационально), согласно этой книге, надо сказать, хватает. Прямо скажем, я ещё не видел ни одного полностью рационального человека в своей жизни. Мы нерационально думаем, нерационально принимаем решения, нерационально действуем.

Мой любимый пример (ура, я нашёл ещё одного человека, думающего так же, как я!): люди, закончившие ВУЗ, получают более высокую зарплату, чем те, кто не закончил. Никто даже не хочет подумать, что всё совсем наоборот: те, кто имеют достаточно мозгов, чтобы потом получать высокие зарплаты, легко проходят сито ВУЗов. Те, у кого с мозгами хуже, поступают с трудом. (одновременно это хоронит надежды юношей стать «как Джобс или Билл Гейтс», отчислившись из института. Джобс и Гейтс таковы вовсе не потому, что отчислились, а потому, что они Гейтс и Джобс ;) ).

Помимо этого (и это проходит красной нитью через всю книгу), большинство из нас не то что не умеет считать вероятности, но даже умея это, не делает. Привожу пример из книги, стараемся сначала ответить, потом смотреть на правильный ответ (заодно запомните, какое было первое возникшее в голове решение). Итак, кидаем, скажем, 6 раз монетку. Обозначим решку как Р и орла как О. Вероятность какого события больше?

1) ОООООО

2) РРОРОР

3) ОООООР

Ну так как вы предупреждены, то все, разумеется, уже поняли, что ответ прост и состоит в том, что вероятность этих событий совершенно идентична. Однако, для большинства людей (я вхожу в большинство) даже в этих тепличных условиях (мы же знали, что задача с подвохом, да?) первым ответом является 2.

Со статистикой у нас вообще плохо. Если брать пример не из книжки, то у нас многие противники пешеходных переходов утверждают, что переходить по ним не сильно безопаснее, чем просто поперёк дороги в любом месте. Ссылаются при этом на статистику, указывающую, что на переходах гибнет чуть ли не больше трети пешеходов. Догадаться, почему лично я настоятельно рекомендую пользоваться пешеходными переходами и светофорами, предлагаю самостоятельно, в качестве домашней работы.

Не менее идиотской идеей будет начать одеваться и вести себя как другие, чтобы выделиться из толпы. Хипстерское движение тому порука ;) Мода вообще ужасная штука. Представляете, как плохо себя чувствует человек, который, чтобы показать, что он не такой как все, впервые одел фиолетовые штанцы с жёлтыми лампасами и какими-нибудь вставками из углепластика. И через месяц обнаружил, что вокруг все так ходят. Кошмар же.

Что ещё вычитал? Мы часто думаем, что люди вокруг, они такие же как мы, только другие. А они просто другие, совсем не такие же, как мы. Им нужно не то, что нам (кроме кислорода и воды, скажем), они интересуются другими вещами и думают совсем по другому. Я это за собой тоже замечаю, будет теперь ещё на что обратить внимание в общении и работе.

В общем, похоже, что первая система (я Канемана не читал, но одобряю) нас постоянно подводит. Это вовсе не повод, чтобы от неё отказываться, но под контроль-то её точно нужно брать.

Ну и напоследок совершенно фантастический пример: помните про «не было подковы» и как была проиграна битва? Думаете, сказочки? Скорее, радикальное преуменьшение. 6 марта 1987 года. Автомобильный паром Herald of free enterprise затонул через 23 минуты после выхода из порта. Причины:

1) Невзирая на просьбу капитана вывести на мостик индикацию закрытия дверей парома, это не было сделано.

2) Помощник боцмана, который должен был закрыть двери, заснул.

3) Офицер, который должен был проверить, что помощник закрыл двери, был занят другой работой, потому что судно было недоукомплектовано персоналом.

4) Паром был разработан для работы на другом направления, где приёмная рампа была выше. Чтобы принимать машины в Zeebrugge, где он и утонул, паром должен был принять балластом забортной воды.

5) Так как капитану было спущено сверху менеджментом, что он должен дойти до порта назначения быстрее, чем это возможно при соблюдении всех процедур, он:

a. Отплыл не откачав балласт.

b. Отплыл с повышенной скоростью.

Повышенная скорость подняла волну, которая залила из-за необычно низкой посадки корабля открытые двери. Погибли 193 человека. Рацональненько так.

В общем, занятное чтение, право слово. Есть какие-то вещи, которые ну прям точно профессор писал. Типа нужно заставить всех управляющих государством и прочими муниципалитетами использовать собственные сервисы и товары, чтобы всё было хорошо. Не помогает же (вон, Кэмерона, который премьер-министр, давеча уличили, что даже когда он летит эконом-классом и ест чипсы, всё одно занимает три места вдвоём с охранником, непорядок ;)). Есть и ещё какие-то вещи, в которых я бы с автором не сошёлся, но спорить с ним не с руки: он профессор (а мы же знаем, что они всегда правы) и он уже, увы, не с нами, а потому спорить с ним слишком легко, н бессмысленно.

Ну и да, наконец-то: книга, как понятно из заглавия, называется Irrationality: the enemy within. Написана Стюартом Сазерлендом (Stuart Sutherland).

Полезность: выше средней. Очень неплохая затравка для подумать и прочей рефлексии, но не совсем понятно, что с этим делать. Разве что ввести за правило использовать больше формальных инструментов в работе и жизни.

Легко ли читать: не очень. В книге очень много разных историй, фактов, исследований. С одной стороны, это интересно, с другой как будто читаешь 10 разных книг сразу. Ну и кроме того почувствовать себя идиотом (да, нерациональным, я помню) полезно, но делать это на протяжении пары сотен страниц утомительно.