Архив автора: Alexander Trofimov

Как убить технаря в руководителе (вольный пересказ моего выступления на Highload++)

Я решил кроме видео, которые я не люблю, сделать ещё и статью из своего выступления на HighLoad++. По сути это пересказ доклада, так что если видео смотрели, то смысла большого читать тут нет.

Кто не в курсе, я смело обобщил свой личный опыт становления руководителем на весь окружающий мир.

image

Я работаю в Лаборатории Касперского уже десять лет, руковожу 6 лет, а наблюдаю за чужими несчастьями и вовсе всю жизнь, и у меня начало потихонечку кристаллизоваться понимание, через какую боль я и другие начинающие руководители проводим свои команды и проходим сами.

Раньше я был инженером, неплохим инженером: Microsoft MVP в течение 7 лет. Но потом я стал руководителем и все изменилось. Сейчас расскажу, как именно.

Без дисклеймера не обойдусь всё-таки:

image.png

Я часто ссылаюсь на максиму, простите, Максима Дорофеева: «В нашем мире не все, везде и всегда, а кое-что, иногда и кое-как» (С).

Мой опыт может напрямую к вам не применяться, но, эти закономерности вполне общие, я их наблюдаю не только на своем опыте, но и у своих коллег. Я вижу их у своих подчиненных. И я полагаю, что ознакомление с моим опытом будет полезно хотя бы тем, что это один из возможных путей. Полезно иногда просто знать, что так можно и это срабатывает.

Но вернёмся к теме: мы стали руководителями. Что поменялось?

image

Картинка, я думаю, всем понятна. Совершенно затасканный, почти пошлый символ: «мы в ответе за тех, кого приручили».

Тем не менее, это правда. Самое главное, что случилось – мы перестали отвечать за системы или код напрямую и начали отвечать за людей и их работу. Эти люди разительно отличаются от нас, они всё делают по-своему. Не так, как мы любим, не так, как мы хотим. И при этом мы за весь этот бардак отвечаем. За людей, за системы. Это не пустые слова, у нас же не только появились отчеты недельные, или возможность карать зарплатой или награждать премией, но и уровень ответственности значительно вырос.

Чтобы проиллюстрировать эту мысль, давайте попробуем выполнить вместе со мной одно задание из когда-то пройденного мной тренинга. После этого тренинга ко мне пришло озарение. Я осознал ответственность за людей и их результат и меня торкнуло от этой ответственности.

Возьмите карандаш и блокнот и потренируйтесь со мной. Суть в следующем. Я буду изображать сегодня вашего руководителя. Я получаю задание – некую картинку. Ну, допустим, мы с вами – дизайнерское агентство. Я рассказываю вам простыми терминами, что нам нужно с вами построить, что нам нужно сделать, а вы это пытаетесь сделать.

Назовём упражнение «Сам себе Экзюпери»

image

Зарисовываем быстро-быстро, потому что дедлайн уже, как обычно, вчера. Нам не нужно пока совершенство. Дальше не подглядывайте, там ответ. Отлично, поехали.

· Рисуем два вертикальных пересекающихся овала, причем чтоб в середине у них ничего не было.

· В каждом овале ставим толстую точку, такой большой кружок черный.

· Над ними проводим полукруг.

· От каждого из овалов сверху проводим по дуге в сторону.

· Над каждой дугой размещаем по 3 треугольника.

· А теперь от нижнего края нашего полукруга, который мы рисовали, с каждой стороны рисуем небольшую дугу, но выпуклую вовнутрь всего рисунка.

· От обоих краев этой дуги проводим еще вниз по дуге так, чтобы они внизу пересекались. (Вот, вы улыбаетесь, а надо рисовать на самом деле – зарплата на кону. =))

· Те места, где они пересекаются, соединяем полукругом, который выпуклый вниз.

· Внизу под этим полукругом делаем две группы по три маленьких овала смыкающихся.

Я видел сходную картинку, поэтому мне сложно было ее сильно испортить. Я по собственному описанию нарисовал то, что ниже в маленьком размере. Когда будете готовы, нажмите на неё, чтобы посмотреть в нормальном виде.

image

Мы будем считать это идеалом, потому что это то, что нарисовал руководитель, то есть я. Пришлите мне свои результаты на alexander.trofimov@live.com, пожалуйста. У кого получилось лучше? (примеры буду складывать внизу, кто разрешит использовать).

А нарисовать нам нужно было вот эту сову (Злые языки говорят, что это пингвин. Не верьте им):

image

Смешно, да? Нам тоже было смешно на этом тренинге. Правда. Это был классный тренинг. Но потом тренер задал нашему «руководителю» два вопроса. Первый:

«У тебя команда хорошо работала?»

И ответ был утвердительный. И на том тренинге и на HighLoad++ люди очень старались.

Внимание, второй вопрос:

«А премию мы им дадим?»

И вот тут мнения разделились. Были ответы людей, которые считали, что раз они хорошо поработали, то премию должны получить. А были и те, кто считали, что должен быть результат. В промежутке находится несчастный линейный менеджер, который ответа на самом деле не знает, потому что он видит свою команду, которая реально хорошо работала. Он понимает, что это он рукожоп, то есть я рукожоп в данном случае, простите, ребята. Но видит он и результат, и что нужно было сделать. И в итоге обычно руководство уровнем повыше говорит, что нет, премию вы не получите. А то и зарплату вовсе не получите, если это была единственная задача команды.

Нужно понимать, что менеджер похож на замполита в одном старом анекдоте: «хорошо вам, товарищ замполит: вы рот закрыли – рабочее место убрали». И, если это место используется неправильно, то люди страдают, и компания страдает.

Кроме уже обсуждённого поменялось количество информации. Вот я лично люблю пиво Guiness, (вы можете представить себе какое-то другое. Сейчас моден крафт, говорят).

image

И очень здоровская ситуация, когда у есть личный персональный кран с пивом и кружка. Вот кран – это, скажем, поток входящей почты. Не помню, сколько инженер получает почты в день? Я посмотрел сейчас на своё 21 апреля 2008: 9 писем по работе. Ну ладно: двадцать писем в день, не считая роботов и мониторинга. Изредка его позовут на какую-то встречу. И все хорошо. Есть один персональный тап, из которого наливают информацию, есть его голова (представим её в виде кружки), в которую он наливает. Но тут он становится руководителем. Пива становится сильно-сильно больше.

image

Это хорошо. Это очень здорово. Есть проблема – эти тапы не закрываются, и кружка по-прежнему одна. Она становится немножко больше со временем – растягивается, но все равно одна, а кранов становится 5-10-15 – кому как повезет. Некоторым везёт, и у них остается 3-4 этих краника – это все равно очень много, переварить это очень сложно самостоятельно, и приходится учиться этому. Это возможно, но на пути есть проблемы.

Тут я напишу только о двух из них.

Засада номер один: «Я знаю дорогу!».

image

У нас в индустрии, по крайней мере, в тех компаниях, которые я наблюдал, кого назначают руководителями? Правильно – лучших инженеров. Что лучше всего получается у инженера? Инженерная работа – он лучше всех знает, как надо делать. А вот все остальные инженеры знают, как надо делать, хуже, чем этот инженер. Они косячат больше, медленнее работают, им долго объяснять, в конце концов. И начинается картина маслом: «Вася, ты рукожоп, давай-ка ты мне кофе принесешь, а я за тебя щас это все быстренько сделаю». И, в принципе, если команда не очень большая, это какое-то время работает. Мы превращаемся в таких спрутов-осьминогов, делаем работу за всю свою команду, за все N-дцать человек.

image

И кажется, что все хорошо, но на самом деле это не наша дорога.

Видел однажды, человека, который пошёл этой дорогой и достаточно успешно: успевал за свою группу всё. Чинить, смотреть в мониторинг и всё прочее. Кончилась та история хорошо, но этот парень больше не менеджер (что его устраивает, кажется =)).

Тут я пытался нарисовать терракотовых воинов, а получилась толпа воинствующих гопников

image

Поэтому картинка будет стоковая, вот такая:

image

Итак, что делать в этой ситуации? Мне здорово повезло, и я получил в подчинение сразу 8 человек. 8 инженеров – это не 100 землекопов, ими управлять достаточно тяжело. Это очень квалифицированные и неглупые ребята, которые много знают и много умеют. И хотя я по знаниям покрывал, в принципе, 90 процентов их поля работы на тот момент, работать за них у меня просто не получилось бы. У меня были другие косяки, у меня были другие проблемы, но, работать за них я не пытался. И это благо. А что делать тем, кому повезло не так, как мне?

На конференции я показывал отрезок из одного шикарного ролика, потому что полностью его смотреть в формате доклада не очень удобно было бы, но тут отдам его полностью:

Очень простой рецепт – просто не делайте этого, прекратите так делать, если кто-то этим занимается. Я полагаю, среди читающих есть такие люди. Stop it! Хватит! Вы занимаетесь чужой работой, вы не растёте как менеджер, не выполняете свою работу. Да ещё и не даёте расти своим сотрудникам!

Я понимаю, что есть проблема – мы не доверяем своим подчинённым, как себе, потому что они еще не заслужили нашего доверия, а мы не научились доверять результатам чужого труда. Ведь мы работали с ними, как инженеры, мы видели, как они рукожопят, а теперь мы руководители отвечаем за их результаты. Не за то, что сам руками сделал, а за то, что сделал какой-то другой человек.

Так как же отдать им их работу? Вариант №1, например – начать делать все за них их же руками.

image

Например, я знаю, какую строчку нужно подправить конфиге. Я говорю: «Вася открывай конфиг, нет, не Notepad’ом, открывай его, пожалуйста, Visual Studio, потому что конфиг xml’ный. Вася, нет, не этот конфиг. Вот здесь, спасибо, молодец. Поправь строчку. Не эту строчку. Не эта константа. Не 30, а 25».

При этом получаем сразу два бонуса. Во-первых, постепенно он научится. Во-вторых, вы удостоверитесь со временем, что он не рукожопит или рукожопит в приемлемых пределах, и перестанете его контролировать настолько плотно. Но прекратить работу вместо них и за них абсолютно необходимо. Там, где вы не можете научить человека тому, чтобы он выполнял свою работу, а вы – свою, что-то не так, надо это исправлять. Я не говорю волшебные слова «уволить», «уйти обратно в инженеры» или еще что-то, но в такой ситуации точно есть проблема, которую надо устранить.

Ну и последний вариант – довести численность своего подразделения до 15 человек. Тогда у вас не останется никакого выхода, кроме как оставить их в покое. Ну, или уволиться (шутка: самураи не сдаются =))

image

Тут возникает закономерный вопрос: чем же мы теперь с вами занимаемся как менеджеры, раз мы перестали править конфиги, писать код и что мы там еще делаем как инженеры?

Мы должны следить за тем, чтобы у людей получалась сова. Хотя бы такая.

image

В идеале – лучше.

image

Это наша самая главная работа, именно поэтому нельзя отвлекаться на то, чтобы уходить вниз и работать работу за людей. Вам дали их много, пусть они работают, дайте им делать свою работу.

Засада №2 – это кольцо всевластья, скажем так.

image

Мы получили власть. У кого-то она формальная – это руководитель группы или руководитель отдела. У кого-то она полуформальная – часто говорят, что тимлид – это человек, который руководит людьми, но при этом не может ими руководить. Но это неважно: у нас есть власть. Нам ее дали, она подтверждена нашим авторитетом как бывших технарей, она подтверждена нашим руководством, которое пришло и сказало: «Так, Федя теперь вами руководит, Федя дает вам задачи, Федя вас оценивает». И соблазн воспользоваться этой властью велик, потому что мы реально можем контролировать в рамках этих восьми рабочих часов очень многое из того, что делают наши люди.

Ещё раз скажу, что в этот момент человек – часто хороший технарь, но еще не хороший руководитель. Он не знает, что группа из себя представляет, как единый организм. Какие у этого организма есть обязательства. Какие у всей группы есть паттерны работы. Это не видно с позиции инженера обычно. Так что, может, даже и хорошо иметь столько власти. потому что, когда вы только стали руководителем мы на себя закольцовываем всю информацию, начинаем ее анализировать.

Я расскажу про историю своего личного почти факапа. Это действительно случилось со мной, можно сказать, личная драма. Плакать в финале не буду, не надейтесь.

image

Я стал руководителем группы приблизительно 6 лет назад. Первое, что я сделал  – завернул на себя полностью все потоки информации. Вообще все, ни одна встреча не проходила без меня, ни одно совещание по какому-то новому проекту, даже в письменной форме, не проходило без меня, почти вся переписка моих людей по работе проходила через меня. Наверное, для начала это нормально. Я видел других инженеров, которые делали так же, когда становились руководителями. Мне это помогло, хотя наверняка есть и другие способы. Через некоторое время я осознал всю эту систему. Я понял, что происходит, я начал разбираться.

Что я сделал еще? Я начал всем своим людям – их к тому времени было уже 10 человек – выдавать задание на день. Каждому: «Петя, у тебя сегодня 5 задач на день – таких-то, таких-то, таких-то». Я их оценивал по трудоемкости вместе с ними, и все было хорошо: ребята успевали, хоть и с трудом, всё делать. Я работал по 12 часов в день. Я приходил домой в десять вечера, мы встречались с моим коллегой в коммуникаторе: «Здравствуй, Ваня, здравствуй, Саша»… И начинали набирать своим людям задачи на завтра. Т.е. мы шерстили весь бэклог, смотрели, что более приоритетное.

Последнее, что я сделал – я сделал жестким график посещения с 10:00 до 18:30.

image

Это моя личная «родовая травма». Я надеюсь, что никто из вас так не делал. Правда у меня были для этого и объективные поводы.

Вот такие простые действия начинающего менеджера. И я вам скажу – это работает. Производительность группы в целом выросла на 30-40 процентов.

Но потом начались проблемы. Народ почему-то стал недовольным жизнью, меня уже готовились линчевать, наверное. Что еще хуже, люди начали потихонечку размышлять, а не уволится ли? А у нас, кстати, вообще мало кто увольняется – это так, минутка рекламы =)

image

В итоге пришлось что-то с этим делать, потому что появилась реальная опасность, что команда просто развалится – люди устали, люди были фрустрированы, они не могли что-то новое исследовать, потому что они были заняты тем, что выполняли мои задания на день, приходили к 10:00 и уходили в 18:30.

image

Что делать? Из того, что я рассказал, полагаю, что очевидна необходимость уменьшения контроля.

image

Разумеется у обычного молодого руководителя должен возникнуть сразу вопрос – вот мы, допустим, разрешим приходить им, когда они хотят, так они же вообще приходить не будут. Или они будут приходить настолько в разнобой, что они друг с другом не будут общаться, не будет передачи информации внутри подразделения. Или они будут приходить настолько рано или настолько поздно, что другие люди, которым они нужны, не смогут их найти. Да в конце-то концов я вообще просто по башке получу за это все.

Дать им выбирать задачи – они тогда вообще работать не будут. Правда же? Или, как вариант, будут выбирать самое простое – то, что можно было и не делать. И все равно я получу по голове. В общем, получается такая картина:

image

У кого нет вообще никаких подобных сомнений в отношении своих людей, поднимите руку. Есть такие? Ребята, я вам завидую. И вашим командам завидую. Завидую, потому что я и близко не был таким зрелым.

Из всего этого имеет значение только последнее: если ваши ребята накосячат, вы получите по башке. Это правильно, это хорошо, так и должно быть, но даже это на самом деле не интересно. Чуть позже расскажу, как я решился на это, но скажу главное: контроль нужно снимать.

image

Насколько его ослаблять, тоже интересный вопрос. Просто сказать: «Ребята, делайте, что хотите» – рецепт фиаско не хуже, чем контролировать каждый шаг. Какой-то контроль необходим и, что самое смешное, каждому нужен свой тип контроля и его объём. Я не буду углубляться в эти дебри, потому что это тема большая и благодатная. Есть, например, теория ситуационного лидерства Пола Херши и Кена Бланшара – если кто не слышал и есть подобные проблемы, почитайте. Для меня она работает.

image

Как я отважился отпустить контроль?

Во-первых, пошёл, видимо, процесс естественного полового менеджерского созревания. Ещё из-за того, что я закольцевал на себя весь поток информации я научился с этим потоком информации как-то жить и обрабатывать его.

image

Во-вторых, я прошел так называемый обзор 360. Это ненавистный всеми инструмент. Почему его ненавидят? Ответы на конференции были такие: «все неправильно», «очень сложно со всех стрясти информацию», «Никто не хочет говорить плохо», «никто не хочет говорить правду», «лучше собрать вживую фидбэк».

Последнее, кстати, очень даже правильно, но это два инструмента, которые друг друга не взаимно исключают. Живой фидбэк нужно собирать. Но некоторым просто это сложно делать, потому что, опять же, ребята, мы – лучшие инженеры. Лучшие инженеры обычно кто? Интроверты. Пообщайтесь идите, ага. Я 10 лет сидел за консолью. «Что вы сказали мне сделать? Пообщаться? С директором? А. Здравствуй, директор. До свидания, директор». =)

Но вернёмся к 360˚ – этот инструмент используют достаточно часто неправильно, то есть для того, чтобы человека оценить, чтобы повысить или понизить ему зарплату, чтобы уволить/наказать/поощрить. А он вовсе не для этого. Это инструмент развития сотрудника. Показать ему репутацию. Первый раз мне его предложили наши HR’ры. После прохождения я внезапно понял, что это такое. Второй раз я заказал его себе сам. Больше не заказывал, потому что немножко изменилась ситуация, но, если у меня будет опять много подчиненных, я его снова закажу, потому что это инструмент, если его правильно применить, всем объяснить, что это такое, даст прекрасную обратную связь, которая рассказывает, какая у вас репутация среди ваших подчиненных, коллег и руководителя.

И вот мне этот инструмент показал, что я мудак. По крайней мере, среди многих моих коллег и подчинённых в жизни бытовало мнение, что это так. На самом же деле нет, я хороший парень –вы же видите. Но репутация была такая. Она была не катастрофична: 2-3 из 5 в некоторых местах. Это плохо, но не ужас-ужас. Но мне это показало, что ребята ко мне не очень хорошо относятся.

image

В-третьих, естественно, книжки. Первую книжку – «Драйв» Дэниела Пинка – мне посоветовал коуч в рамках того же самого 360. Оттуда я извлек мысль, совершенно для себя тогда не очевидную, что, если людям доверять и дать им заниматься работой, они будут заниматься работой. Да, есть нюансы, но в основном люди очень любят работать. Им нравится, когда у них есть работа, когда ее можно работать, когда можно прийти с утра и на сервере поковыряться, написать код, написать или исправить приложение. Они это любят, это их вдохновляет, и люди будут заниматься работой, если их не трогать.

Вторая книжка – мне ее порекомендовал Леша Пименов – это Патрик Ленсиони «Пять пороков команды». Она тоже про доверие, но уже немного другое. Про возможность ошибаться, открыться и стать в итоге командой.

И после этого меня как-то отпустило, я расслабился, начал получать удовольствие.

image

Я сказал своим подчинённым: «во-первых, вот вам бэклог, вот вам высокоуровневые задачи. Я не буду следить, что вы будете делать. Пожалуйста, вот это к этой дате должно быть готово. Я буду вас эпизодически спрашивать: «ты делаешь, Вася, вот эту задачу или нет?». Потому что она мне важна, и мне надо отчитаться руководству, что мы не зафакапим ее, но я не буду тебя терзать, как именно ты ее делаешь. Это твои проблемы, можешь не делать ничего, потом в последнюю ночью все заколбасить, я не возражаю, если это будет работать. Если это не будет работать, мы с тобой поговорим, извлечем выводы и дальше будем разбираться. Если это будет работать, я вообще счастлив. Не моя головная боль, как ты это делаешь.

Второе, что я сказал: «Ребята, я понимаю ваше стремление к свободному графику. Головой. Потому, что я ушиблен армией, мне сложно это понять сердцем. Давайте так: у меня есть такие-такие-такие проблемы (я их излагал раньше – отсутствие коммуникации в группе, отсутствие коммуникации с коллегами и так далее). Давайте придумаем решение». Мы посидели пару часов и они реально предложили решение. В итоге я решил так: у нас свободный график, в рабочем дне 8 часов, и это не обсуждается (мы подписались на это, когда пришли на работу), и с 12 часов дня до 4 часов дня мы все должны быть здесь. Все.

Что получилось?

image

Получилась смешная вещь. Я как-то решил, что буду приходить пораньше: «сейчас я приду к 8 утра на работу и поработаю спокойно один». Фигу! Я теперь прихожу на работу в 8 утра, а там уже человека четыре сидит. Я иногда ухожу поздно, около 8 вечера – они там сидят. У подразделения рабочий день расширился на 4 часа, по сути. Вместо того, чтобы работать хуже, они стали работать лучше. Сволочи =)

image

Помимо этого, как я уже говорил, из подразделения, которым я непосредственно руководил, один человек уволился, вернулся через три месяца. Сейчас из того, которым раньше руководил, два человека уехали зарубеж, доллар стал в два раза дороже, это немножко нас подкашивает.

image

Что ещё помогает нам не напрягать людей излишним контролем? Слушать, конечно.

Я уже говорил: ваш рабочий орган – это рот. Рот закрыли – рабочее место убрали. Но основное все-таки – слушать. Слушать коллег, подчинённых. Рефлексировать над обзором 360, это тоже мнение коллег и мнение подчиненных. Для вас это может быть что-то еще.

Еще очень помогает, например, иметь такого Павлика Морозова… Нет, не стукача и не осведомителя – это плохие слова у нас в культуре. Человека, который вам будет рассказывать вообще совершенно, что происходит в подразделении. У меня такой случился и сильно помог. Был в группе обычай замечательный – планерку проводить раз в неделю, т.е. собираю все 14 человек, сажаю их в одном кабинете, и они начинают отчитываться, кто что за неделю сделал. Инструмент действительно шикарный сам по себе, потому что позволяет вообще быть в курсе всего. Это самое начало моей карьеры менеджерской. Через некоторое время ко мне подходит этот парень и говорит: «твои планерки народ, скажем так, демотивируют, расстраиваются люди». После этого я поговорил с ещё несколькими ребятами, которых я давно знаю. Я в компании к этому времени много лет проработал, у меня в подчиненных были те люди, с которыми я начинал работать. Я пришел к ним, говорю: «Ребят, так и так, есть такая информация. Это так?» – «Да, это так». Я посидел, почесал репу, как мне быть, и отменил планерки. Я нашёл другой способ этим заниматься, быть в контроле. Но с тех пор понял, что человек, который вам рассказывает, что происходит вот прямо в тот момент, когда это происходит, а не раз в год, когда вы 360 проходите – это очень ценно. Потому что вот я пришел, издал новый декрет «своей царской милостью повелеваю сделать то-то», и он тут же после этого сольного выступления приходит и говорит: «Саша, ерунду сделал, давай откатим». И как раз, чтобы такую обратную связь получать, нужно или чтобы тебе люди доверяли, или чтобы среди них были те, кто больше за справедливость, чем за «а не нагорит ли мне».

image

Что у нас еще помогает? Как я уже говорил, перестаньте делать все за них. Пусть они делают свою работу. Это их работа – править конфиги, писать код, исправлять ошибки, крутить хвосты базам данных. Это больше не ваше дело. Перестаньте заниматься чужой работой, перестаньте отнимать их хлеб. Вы, в конце концов, через год, через два, через три начнете делать эту работу хуже, чем они, значит, и рукожопить больше, чем они, и лучше не доводить до этого позора. Отнимите у себя права, положите учетку в сейф и не касайтесь ее.

image

Ну и, последнее, наверное: контроль. Не стоит контролировать каждый шаг подчинённого. Вместо этого нужно

· контролировать себя, чтобы мы передали информацию правильно (все помнят сову или у кого что получилось?). Наша задача – передать информацию правильно, мы контролируем, что они правильно нас поняли. И, кстати говоря, каждый раз, когда они нас неправильно поняли, виноват кто? Виноват тот, кто говорил. Говорящая голова.

· и контролировать результат, к которому мы пришли (ну и промежуточные в некоторых случаях).

Тогда ошибки, которые я совершил возможно не будут совершены или последствия будут позитивнее.

image

 

Примеры «сов» =)

Реклама

Вот кому работы?

Image result for работа расстояние

Вы таки будете смеяться, но мне снова нужен сотрудник. На этот раз человек, хорошо разбирющийся в AD.

Я сейчас изрядно занят и не в состоянии буду сам проводить первичный отбор. Поэтому свои резюме присылать сюда: maria.ivanova@kaspersky.com. Я с Машей договорился, что все приславшие получат ответ. Если не получите в течении двух недель ничего, пишите мне, я разберусь (ответ не означает объяснения, почему принято то, или иное решение. Это просто “да” или “нет”).

Формальное описание чуть ниже, а тут, как обычно, пишу, чего мы будем ждать:

  • Понимания, как и что работает сильно выше уровня “ну я тут ставил в одной организации, ничего сложного – next-next”.
  • Именно понимания, как это работает. Так, чтобы можно было реально услышать, в каких случаях и почему нужны разные домены, а в каких OU – что нужно.
  • Трепетное отношение к своему сервису и понимание, что он нафиг никому сам по себе не нужен. Главное, что с его помощью делается. Чтобы короче: словосочетание “с моей стороны пуля вылетела” стабильно снижает карму и шансы на хорошее отношение.
  • Как всегда – лютое желание обучаться и постигать новое глубоко и качественно.

Про вилку зарплат опять не скажу – она широкая, потому что рассчитана на людей от джуниора до мэтров. формальное описание вакансии:

Обязанности:

Администрирование и развитие систем аутентификации и авторизации на базе ОС Microsoft Windows Server 2012.

Мониторинг работоспособности систем.

Диагностика и устранение сбоев, повышение надежности и доступности систем.

Управление средствами разграничения и контроля доступа, администрирование серверов и сетевых ресурсов.

Обеспечение бесперебойной работы сервисов и доступности информационных ресурсов, сохранности информации и восстановления после сбоев. Проактивная работа по предотвращению сбоев.

Проектирование новых систем в области информационной безопасности, их внедрение.

 

Требования:

Стаж работы не менее 4-х лет в должности системного администратора в крупных компаниях с большим количеством филиалов.

Уверенные знания и опыт работы в области администрирования:

·         Операционных систем Microsoft Windows Server и основных сервисов (DHCP, DNS, FS и т.д.).

·         Active Directory Domain Services (2008/2012).

Понимание принципов работы PKI, ассиметричной криптографии, протоколов аутентификации.

Знание сетевых протоколов, знание современных программных и аппаратных средств защиты информации.

Знание основ коммутации и маршрутизации на уровне CCNA (Routing & Switching).

 

Умение писать (и читать) документацию по поддерживаемым сервисам и системам.

Опыт написания и отладки сценариев на PowerShell.

Стремление находить корень проблем и применять best practices.

Английский язык на уровне, достаточном для чтения технической литературы и ведения переписки.

 

Желательно:

 

Высшее техническое образование.

Уверенные знания и опыт работы в области администрирования:

·         Active Directory Certificate Services.

·         Active Directory Federation Services.

Опыт проектирования и разработки мониторинга распределённых систем.

Книга: визуальные заметки, Майк Роуди

 

clip_image002После того, как я прошёл курс IQDoodles, нужно было двигаться дальше: научиться использовать новое умение не только для иллюстрации блога, но найти ему и другие применения. Про скрайбинг я уже писал, но пока мне некуда его применить. Следующая возможность улучшить свою жизнь с помощью визуализации – визуальные заметки.

Книжка из заголовка прекрасно готовит и мотивирует к этому занятию. По крайней мере, саму книжку я стал документировать не в виде мыслесхемы, как привык, а в виде заметок с рисунками. Да и на встрече с автором комиксов komikaki тоже удалось сделать несколько зарисовок.

Чуть ниже пара примеров, в которых можно хоть немного разобрать почерк.

А пока немного полезностей из книги для затравки:

·         Майк рекомендует делать заметки ручкой. Карандашом, по его мнению, получается хуже: вместо отображения сути начинаешь наводить красивость;

·         Нужно обобщать, чтобы успеть записать/зарисовать самое важное. Но при этом теряются детали;

·         Самое важное всё-таки творится не на твоём блокноте, а на мероприятии. Фокусируйся на том, что фиксируешь, не на процессе фиксации. Иначе ничего не получится;

·         Структура и контент важнее красивых рисунков;

Какие-то сухие заметки получились. Книга сильно лучше. Рекомендую книжку прочитать, если кажется, что такой способ исполнения заметок может пригодиться и понравиться.

Ну и некоторые из зарисовок (кликабельно).

майк роуди_виз. заметки page6

майк роуди_виз. заметки page9

майк роуди_виз. заметки page10

Легко ли читать: Да, конечно. Книжка на 80% состоит из рисунков, а как ещё? =)

clip_image001[4]

Полезность: Выписал для себя много инструментария, даже начал пробовать. Пожалуй, выше среднего.

clip_image002[4]

 

@innubis и секреты iPad’

в поисках лета Final

Случайно получил пару недель назад приглашение на пилотный запуск нового курса Кирилла Анастасина, одного из людей, творчество которых и меня гонит иной раз взять и попробовать нарисовать что-нибудь. Курс будет посвящён работе тренера/преподавателя/докладчика с iPad Pro, которого у меня нет и нескоро будет, но как я и прозревал, записываясь на встречу, иногда планшет, это просто планшет, и важно лишь, как ты его используешь и есть ли нужное приложение под твою платформу.

Кирилл просил не особо афишировать содержимое курса пока, так что фиг вам, а не подробности. Но как минимум пару приёмов и новых сценариев использования планшета я для себя вытащил. К примеру, использование некоторых приложений нестандартное: Кирилл использует Trello для планирования курсов. А paper by 53 можно использовать в брейнштормах, или вообще как замену флипчарту. Когда вдруг приобрету или получу в дар iPad Pro, буду использовать. Или найду замену для себя.

Ну и посмотрел, как создаются комикаки:

А вот результат:

WP_20170302_19_52_57_Pro

Чтобы не быть на этом фоне совсем уж бездарью, сам придумал и нарисовал комикс, с которого начинается статья. Назвал “В поисках лета” Winking smile

Книга: The Phoenix Project

clip_image002[7]Итак, я добрался до Святая Святых девопса – бЫзнес-романа The Phoenix Project. Снова прозреваю, что кроме меня его уже все читали. Так что я снова коротенько по задевшим лично меня моментам, равно как и по непонятным или смешным.

Интересный подход: выкатывать, но не включать функционал. Тогда код уже на проде и всё работает, в общем-то. Или включаем, но не для всех пользователей или сценариев. Или только для тестирования. Увы, не для всех типов ПО подходит. Но нужно использовать, где это возможно.

Есть три путя:

1)      Никакой локальной оптимизации, никакого «с моей стороны пуля вылетела». Делаем мелкими партиями, никогда не передаём дефектный код дальше. Инструментарий:

a.       Continuous build, integration and deployment.

b.       Создание окружений по запросу.

c.       Ограничение WIP.

d.       Построение safe systems and organizations that are safe to change. Вот этот кусок несколько абстрактен. Прозреваю, что пойму, когда настанет пора (или когда прочитаю DevOps Handbook J).

2)      Построение обратной связи. Не очень понятно, как мне это делать в своей ситуации. Тоже нужно разбираться.

a.       Остановка production line когда тесты и билды фейлятся. Здесь всё просто относительно, если мы качественно разберёмся с пп.1 и 2d.

b.       Постоянно улучшать работу даже в ущерб повседневной работе. Всё понятно, но нужно где-то взять политической воли. Есть взаймы у кого-нибудь? =)

c.       Создание быстрых автотестов, подтверждающих, что код всегда готов к деплою.

d.       Создание общих целей между Dev & Ops.

e.       Всепроникающая телеметрия, показывающая, всё ли хорошо. Тут печаль, в наших обстоятельствах это будет дорого, долго и сложно. Но подвижки есть.

3)      Создание культуры, которая пестует постоянные эксперименты и учёбу на ошибках и успехах.

a.       Создание культуры инноваций и принятия риска. Вот тут ещё учиться и учиться. Мне.

b.       Выделение хотя бы 20% времени на постоянное улучшение. Как показал эксперимент, тупо выделение этого времени не работает. Нужно предыдущий подпункт корректировать, да и ещё чего-то может не хватать.

Хотя везде идёт рефреном «break the silos», всё равно эта история – про повышение ответственности той части команды, которая пишет код продуктов. Автоматизация релизов просто не оставляет других шансов. Если ручное развёртывание Ops’ами релизов ещё как-то нивелирует последствия плохого кода или тестирования (админ может руками что-то откатить или допилить на лету вместе с разработчиком), то полная автоматизация должна это сделать сама. Нет, понятно, что разбудить админа, чтобы он починил, всё равно можно, но это дополнительное время простоя. Немного нивелируется это тем, что теперь ответственность Ops за инфраструктуру именно доставки кода и окружений также становится очень высокой. На самом деле, надёжность этого куска должна быть, кажется, запредельной. Чуть ли не выше доступности самих продуктов.

Автоматизировать всё нужно даже не для сокращения издержек, а для того, чтобы разрабы могли сами получать окружение, похожее на продуктив. Чтобы прохождение тестов на stage-среде действительно было маркой качества: развёртывание в бой не сорвётся. И чтобы переиспользовать эту экспертизу для разных команд разработки.

Вопросы:

По книге основные потоки работы это: бизнес-проекты, технические проекты, изменения, починка/тушение пожаров. Но как-то до меня из книжки не дошло:

1)      Почему разделяются бизнес и технические проекты? Обновление почтовой системы – технический проект? Но там есть функционал для бизнеса, допустим. В общем, мне это деление кажется несколько условным.

2)      Проекты состоят из изменений, почему мы их, опять же, разделили?

Из занятного: снова появляется Русская Мафия, которой с придыханием нужно продать данные ваших клиентов, украденные хакерами. Всё-таки к Медведю с Балалайкой мы, похоже, добавляем ещё один национальный бренд. =)

Легко ли читать: Да, легко и интересно. Всё-таки, это больше художка, и не так, чтобы плохо написанная.

clip_image004

Полезность: выше средней. Прорыва у меня пока нет, всех ответов нет. Нужно следующее читать. Но и зря потраченным временем это не назвать – польза однозначно есть.

clip_image006

 

Как больше успевать?

Изначально опубликовано на HH.ru

Основные комментарии оттуда же (дословно):

“Какая галимотья!”

“Сама статья, как папка «Разобрать»”

“тайм-менеджмент не поможет”

Так что интересно, можете быть уверены Smile 

imageСколько обещаний вы даете себе на 2017 год? Заниматься спортом, проводить больше времени с семьей, читать больше книг? У меня нет статистики, но, полагаю, не ошибусь, если скажу: многие из «сорвавшихся» жалуются на «нехватку времени», как причину того, что их новогоднее обещание так и осталось обещанием.

Они говорят: «У меня очень мало времени на …». Звучит это убедительно, ведь для того, чтобы заниматься спортом, нужно время. Даже задача «провести время с семьёй» прозрачно на это намекает.

Практически любое обещание потребует, чтобы мы уделили ему свои драгоценные секунды, часы и дни. Что мешает это сделать? У нас:

1)      мало времени

2)      много дел

Управлять временем мы не можем: его всегда 24 часа в сутки, и 7 суток в неделе. Но мы можем управлять тем, как и на что своё время тратим. Предлагаю на этом и сосредоточиться.

Что нужно сделать, чтобы успевать больше? Не обдумывать задачи больше одного раза, и стараться делать их в потоке, не отвлекаясь.

Перестать тратить силы на повторные решения

Каждая мысль, это принятие решения. Вы подумали про чужую книгу, которая лежит на столе, и приняли решение не отдавать её прямо сейчас. За день эта мысль несколько раз повторится в голове. Вспомнили, что нужно купить зубную щётку, но решили, что среди рабочего дня идти в магазин – моветон. «Вечером после работы и куплю», — подумали вы ещё три раза. И так далее. Кстати говоря, всплывающие уведомления от почты или мессенджеров (равно как и звуки от них), открытые вкладки браузера и 15 открытых приложений на рабочем столе – каждый раз, когда мы смотрим на эти объекты, мы снова принимаем решение – сейчас посмотреть, что там в письме, или потом. «Вот эта вот вкладка в браузере, она мне завтра пригодится точно, сейчас её закрывать не стоит».

Любое решение истощает способность активно мыслить. Это важно понимать, потому что активно мыслить мы можем не более нескольких часов в день. Поэтому решения нужно принимать однажды и возвращаться к ним, только когда мы эти решения готовы исполнить. И для этого нужно воспользоваться следующими советами.

Выгружать все задачи из головы.

Твоя голова – самый паршивый офис

Дэвид Аллен

imageДержать все свои дела в голове, это худшее, для чего её может использовать человечество. Некоторые исследователи считают, что мы способны обрабатывать не более трёх-пяти идей одновременно. Представим:

·         прямо сейчас нужно написать отчёт;

·         после работы зайти в магазин;

·         оплатить интернет;

·         оплатить страховку для машины.

И тут в голову в третий раз приходит «новая» мысль – «не забыть в магазине купить молоко!!!». В этот момент пропадает концентрация на одной из предыдущих идей. Я обычно «роняю» то, чем нужно заниматься прямо сейчас – отчёт. Мало того – каждый раз, когда мы так отвлекаемся, мы теряем контекст. И тратим на его восстановление ресурс, предназначенный для того, чтобы работать и думать. Вместо отчёта наши силы уходят на повторное принятие решения купить молоко вечером или на выходных.

Поэтому все задачи должны лежать там, где им место – в списке задач.

Перестать накапливать задачи во «входящих»

Вопрос: Какую самую большую ошибку может

совершить владелец бесконечного диска?

Ответ: создать на нём папку «Разобрать!»

Три блокнота, четыре почтовых ящика, лоток для бумаг на рабочем месте, кошелёк, тумбочка возле рабочего стола, фото на телефоне, файлы на рабочем столе ноутбука: это список моих входящих. Что такое входящие? Это места, где накапливается все, что может превратиться в задачи.

Как и в папках «Разобрать», «Sort», «Другое», нельзя позволять накапливаться объектам во входящих. Иначе их масса включит механизмы прокрастинации и задачи, в лучшем случае, протухают. А в худшем приходят уже в виде срочных и неприятных, «доказывая», что ваша система работы с задачами никуда не годится.

Вести все задачи в одном списке

Не нужно делать для каждого вида деятельности отдельный список задач. По крайней мере на первом этапе вживания в новое, производительное «я». Я серьёзно.

Список рабочих задач, список домашних задач, список задач для улицы, для процедуры выноса мусора и так далее – для этого достаточно одного списка задач. Если списков несколько, то после того, как дело сделано, у нас встанет выбор, какой из списков открывать сейчас. И мы снова потратим энергию на принятие этого решения. Второй список, не говоря уже о третьем и последующих, — это мощнейший «прокрастиноген».

В этом правиле могут быть исключения, если вы точно знаете, что делаете. Вот когда это возможно:

1)      дела из списков никогда не пересекаются и на каждый список есть выделенное время. К примеру, есть домашний и рабочий список: мы не делаем домашние дела на работе, а, уходя с работы, вычёркиваем её из своей жизни.

2)      Если это вынужденная мера: например, политика безопасности компании запрещает смешивать списки. Придётся мириться с возможными последствиями и контролировать, чтобы такого не происходило , чтобы этого не происходило.

Главное – помнить: чем больше у нас источников задач, тем больше вероятность, что часть дел никогда не выполнится.

Записывать задачи так, как будто выполнять их предстоит роботам

«Зимняя резина» — это достаточно понятная задача?

Строго говоря, нет. Даже «Зимняя резина, @#$!!!» — не задача. Задача отвечает на вопрос, что нужно сделать, и описывает конкретное действие, которое нашему роботу предстоит сделать. Поэтому, скорее всего, задача будет звучать так: «позвонить по телефону xxxxxxx и договориться о замене резины». Потом будут задачи: «заехать за зимней резиной в гараж» и «поехать в ХХХ, чтобы заменить резину (не забыть положить резину в машину!)».

Такие действия легко выполняются без включения мозга. Они не требуют принятия решения и потому позволяют выполнять такие задачи чуть ли не дюжинами, не растрачивая нашу энергию.

Не нужно полностью описывать все действия, если понятно, как их выполнять. «Осторожно перемещайте пылесос так, чтобы он собрал весь мусор» — излишне. Хватит «пропылесосьте во всех комнатах». Но должно быть понятно, что нужно сделано.

«Прочитать все книги в Ленинской библиотеке» — это не задача, а проект. В библиотеке огромное количество томов. Работа будет очень громоздкой, поэтому формулировка её в таком виде будет вызывать отторжение.

«Изучить английский» — и вовсе покушение на изменение образа жизни. Ведь нельзя идеально выучить язык за 10, 50 или 300 занятий. Для этого нужно изменять свою жизнь, каждую неделю уделяя время чтению, аудированию и другим занятиям.

Ещё раз:

·         задача должна рассказывать, что нужно сделать (для этого там нужно полное предложение: подлежащее, сказуемое и прочие члены. См. пример выше);

·         задача должна выполняться с минимальным напряжением. Она должна быть понятна даже роботу, для чего её формулировка должна совпадать с первым шагом, необходимым для продвижения к цели;

·         задачи, которые слишком крупные и являются, по существу, проектами (прочитать БСЭ) или новым образом жизни (стать здоровым и стройным), нужно дробить на более мелкие и понятные: прочитать 10 страниц 15го тома (или почитать БСЭ полчаса) и сделать становую 80кг*8, 4 подхода.

Кстати, вы заметили небольшой довесок в конце одной из задач? Я про «не забыть положить резину в машину!». Это элемент чек-листа. И я призываю их использовать.

Использовать чек-листы

Все маркетинговые уловки бесполезны

против сытого мужчины со списком покупок.

В жизни каждого человека есть повторяющиеся сценарии: каждый год вы едете в отпуск, готовите годовой отчет, собираете детей в школу. Да, отпуск в этом году может быть не на Бали, а под одеялом дома, но на работе при этом нужно сделать каждый раз одни и те же действия. Я пользуюсь таким списком уже несколько лет и даже поделился им с другими людьми в приложении MaxDone. Кроме того, у меня есть списки для сборов, что сохраняет нервы при каждом отъезде.

Кстати, список можно «оформить» по-другому. В каждую поездку я беру с собой некий набор, который мне в других обстоятельствах не понадобится: дорожную подушку, переходники для электрических розеток и прочее. Все эти вещи я просто складываю в чемодан, и храню там. Для того, чтобы их взять, мне вообще не нужно использовать мышление – они просто лежат там, где это мне понадобится. Достаточно спинного мозга.

Ещё для нашей темы очень важны два списка: список еженедельного обзора системы продуктивности и «гвоздодёр». Второй, это список слов, предложений, да хоть картинок, которые дают нашему мозгу зацепки для того, чтобы вытащить из него все задачи. Такую рутину нужно проделывать как можно чаще (идеально вообще раз в день, но можно и немного реже), чтобы выполнить первый пункт из статьи: не держать задачи в голове. Вот, к примеру, маленьких кусочек моего:

«7.        дом

·         отопление

·         кондиционирование

·         водопровод/канализация

·         ремонт

·         электричество

·         мебель

·         коммунальные службы

·         платежи

·         кухня/оборудование кухни

·         санузел

·         места для глобальной уборки

·         кладовка

·         антресоль»

Использовать его так: сесть там, где ничто и никто не будет мешать, и просто пройтись по списку, вдумываясь и представляя себе каждый пункт, и записывая все задачи, которые всплывают в голове. В первые разы список этих задач будет пугающим, но потом уменьшится, если проводить процедуру регулярно.

Список же «еженедельного обзора» служит нашей следующей задаче.

Научиться доверять своему списку задач

Это самое сложное. Я сам несколько раз встречался с этой проблемой, пока не научился, и замечал её у других: список задач есть, но задачи в него только записываются, и редко выполняются. Или задачи выполняются без обращения к списку, мимо него.

В итоге мозг соображает, что задачи он записал, а вот выгружать их пока не стоит, потому что тогда они никогда не выполнятся.

По моему опыту для доверия к системе нужно научиться следующему:

1)      заносить любые задачи в список;

2)      выполнять только те задачи, которые есть в списке;

3)      регулярно проводить еженедельный обзор системы. 

Еженедельный обзор

В его рамках нужно

1)      полностью очистить все входящие (лучше это делать чаще, но раз в неделю почти необходимо);

2)      пройтись по всем задачам в поиске тех, которые прокрастинируются, случайно выполнены, но не отмечены такими, плохо сформулированы или ещё каким-то способом загрязняют наш список задач;

3)      Просмотреть дела на следующую неделю и спланировать те задачи, которые должны быть выполнены в этот период.

Не сдаваться

Никогда. Любая система личной эффективности иногда приходит в негодность. Что бы ни было причиной – два списка задач из необходимости, изменение служебных обязанностей, аврал из любых падений нужно извлекать уроки, придумывать новый инструмент, чтобы избежать подобных проблем в будущем и снова учиться выполнять задачи, а не печалиться о них.

Что дальше?

Всё, что мы выше обсудили, помогает делать больше. Давайте посмотрим:

1)      Мы не «повторяем дважды». Время на это больше не тратится. Но даже сохранённое время меркнет перед тем, сколько сил нам это экономит.

Понятно, что этого лишь общие советы, из которых достаточно сложно вырастить свою систему без помощи. К счастью, сейчас есть множество методик, которые разбирают в подробностях, как и что нужно делать. Моя любимая – методика Макса Дорофеева. Но вы можете использовать и другие проверенные методы. Главное – двигаться вперёд. Успехов!

Вечное сияние чистого аврала

clip_image002[4]Кому-то это может показаться странным, но я умудрился немного расслабиться перед Новым Годом (несмотря на то, что я повторял за кем-то, что НГ воспринимается как-то больше дедлайном, чем датой). И в тот момент, когда я слегка расслабился, внезапно, придумал ещё одну потенциальную причину, по которой мы любим работать под жёсткими дедлайнами.

Что ты имеешь в виду «я этого не люблю»? Давай вспомним последнее «свистать всех наверх». Не было ли ощущения, что ты легко можешь не спать несколько ночей кряду? Не было ли это хотя бы отчасти не только страшно, но и весело – работать над проблемой таким образом? Если да, то в чём причина? Не в Паническом же Монстре. Да, я прекрасно помню, что работать в таком стрессе, это… Ну, в общем, это стресс. И всё же, было в этом и что-то привлекательное.

Ладно, если нет воспоминаний о том, «как было круто сделать пятидневную работу за пару часов», то нет смысла читать дальше, наверное. Для остальных у меня есть идея (и никаких доказательств) на «подумать»: что, если нам нравится работать в дедлайнах из-за ясности ситуации? Смотри, когда ты только что практически просрал все сроки, обычно остаётся только одна задача. Само собой, никто не убрал остальные задачи, но, чёрт возьми, у меня есть САМАЯ ВАЖНАЯ ЗАДАЧА! Она же, обычно, и самая понятная, потому что вместо «я должен обдумать эту задачу и понять, как её делать», в этот момент ты её просто берёшь и начинаешь делать (откладывать-то уже некуда).

Короче, на какое-то время можно быть уверенным, что у нас есть ровно одно дело, которому мы должны уделять внимание. Само собой, всё остальное нас рано или поздно нагонит (кстати, неа, не всё J), но прямо здесь и сейчас нам не нужно ничего выбирать, мы просто должны фигачить. В дополнение, намного проще работать, когда задача только одна: ничто не отвлекает, уровень концентрации зашкаливает, попасть в состояние потока очень легко (потому что всё получается при таком режиме и вообще от этого всего прёт). Полагаю, что это нас делает немного счастливее.  

К сожалению, «делает счастливее» не значит в этом случае «заставляет работать лучше»: если задача обычно выполняется 5 дней, достижение результата за одну ночь вряд ли даст наилучший результат. Часто мы лажаемся или стандарт результата ниже обычного. Кроме того, как бы ни был силён эффект адреналина и Панического монстра, мы устаём во время таких приключений. Особенно, если неправильно себя ведём во время авралов и не восстанавливаем свои ресурсы.

Всяко, предлагаю держать в голове, что это, возможно, одна из причин, по которой мы любим прогаженные дедлайны. Знание этого может склонить сознание в сторону меньшей прокрастинации задач.

P.S. Если кто-то знает исследования, поддерживающие идею – делитесь. Хочу почитать.