Архив за месяц: Декабрь 2015

Отчёт vs. таск-трекер

clip_image002Тут в комментариях к одному моему блогу был микрообмен мнениями по вопросу замены отчётов таск-трекингом. В целом я и сам с удовольствием бы избавился от отчётов и даже сделал так однажды без особого вреда для дела. Какое-то время перед очередным повышением, с инженеров отчёт я собирал только по отдельным проектам и голосом (если попутал, пусть ребята поправят). Сначала на планёрке, а потом и вовсе в режиме «привет, как дела» (мне кое-кто сказал, что отчёт на планёрке напрягает. Спасибо, кое-кто ;) ). То есть отчёт в виде большой простыни в этой команде писал только один человек – я.

Сейчас, когда руковожу я уже не инженерами, а другими менеджерами, им приходится потеть наравне со мной. То обсуждение, о котором я говорил в начале, заставило меня задуматься: а почему же от инженеров мне был нужен только таск-трекинг (в который я заглядывал отнюдь не каждую неделю), а от менеджеров внезапно понадобился отчёт.

Мысль №1: задачи, они мелкие. Ну там поставить сервер, настроить роль, изменить настройки, расследовать инцидент. То, что подавалось от меня наверх, оно, хоть и задача, но выглядит уже совсем по-другому: создать новый экземпляр сервиса Х. Обеспечить телефонной связью офис Y.

Мысль №2: задачи, как таковые, вообще никого не интересуют. Вот такое вот откровение. Простите, друзья-инженеры. Но наше с вами «мы установили обновления на систему Z» вообще никому не интересно. Подозреваю, также, что моё «Обеспечить телефонной связью новый офис» тоже через пару уровней управления уже не интересно. И точно знаю, «создан новый экземпляр такого-то сервиса» не интересен уже даже мне – всего-то руководителю отдела.

Мысль№3: а вот бы инженеры писали так, чтобы было интересно даже генеральному. Хых… Мечты.

В итоге, менеджерам приходится служить эдакими передатчиками с нижних уровней на верхние. С транслированием смысла в сущности более высокого уровня. И обратно. Эдакая модель OSI менеджерского разлива. Кстати, да, вполне себе инкапсуляция. Нужно создавать новый стандарт ;)

Получается, что основных направлений работы два:

1) Сделать так, чтобы каждое нижестоящее звено писало Эзоповым слогом так, как нужно следующей ступени управления. Я вот учусь. Тяжело даётся. Но оно того стоит.

2) Делать так, чтобы отчётов было не нужно. Но вот тут я вообще пока не продвинулся. Я слышал идеи вроде холакратии, но пока не видел вживую ни одной более-менее крупной организации, где это бы работало у меня на глазах (чем там дело в Кнопке закончилось, BTW?). И тем более, есть сомнения, что холакратию можно построить в отдельно взятом подразделении большой компании. Может, я заблуждаюсь? Расскажете?

Что же касается таск-трекера, то у него есть прекрасное назначение: это построение разных показателей для анализа работы подразделения, для понимания узких мест, для обнаружения проблем. К примеру, информация из таск-трекера незаменима при обосновании новых позиций на следующий год. Ну или вот, стандартный сценарий: начала копиться очередь инцидентов на группу. В целом, хорошему руководителю отдела или тимлиду и так должно быть понятно, где примерно причина. Но иногда нужно понять:

· Какое конкретно направление перегружено?

· Насколько?

· Как долго это потенциально будет продолжаться?

· Нужно ли бежать и предупреждать всех заинтересованных, что все SLA поползут или это просто флуктуация и можно пока не беспокоиться?

В общем, тоже очень нужная штука. У неё ещё много применений. Но вот отчёты по ней строить у меня не получается. У кого получается, делитесь, как делали. (товарищ kabal375 уже поделился парой примеров. Спасибо, буду думать).

Книга: Не работайте с мудаками.

clip_image002

«У всех есть своя история о мудаке Стиве Джобсе»

Из книги.

В оригинале assholes, на обложке «м*даками». Хотя зачем «запикивать» это слово на обложке, если в книжке на каждой странице оно случается не раз и не два? Если вся книжка про них, про очередные деструктивные наклонности. Но это детали. Главное: не работайте с мудаками. И не будьте ими сами. Это тоже важно.

Многие из нас часто бывают таковыми (я, к примеру). Кто сознательно, кто потому что заразился «лихорадкой мудака», кто потому что ну вот такой вот он. Это плохо, но не смертельно: большинство из нас не ангелы и не обязаны быть такими. Но очень важно не превращаться в сертифицированных мудаков (термин из книги), и избегать работы с ними. А в некоторых случаях и противостоять им.

Для создания безмудачных организаций автор предлагает 10 шагов, которые вполне разумны, только выполняют их далеко не все. А жаль, я за последние 8 лет оценил работу в компании, где почти нет этих «прелестных» людей, и уж вовсе мало тех, у кого есть сертификат. Впрочем, я не обладаю Козлометром Анмола Мадана из MIT, который с коллегами создал продукт (жаль, не продающийся), способный определить, что одна из сторон, участвующих в телефонном разговоре, мягко говоря, неправильно себя ведёт, так что мои измерения ненаучны.

Для тех, кто сталкивается с этим деструктивным поведением (определение главного героя есть в книге, но оно достаточно длинное, чтобы не быть у меня в блоге) в книге есть разные советы. К примеру, не общаться по почте, смс и прочим удалённым способам общения. Я писал о паре случаев из своей жизни: то, что в почте очень быстро выливается в конфликт и заканчивается разводом, при личной встрече часто улаживается наилучшим способом.

Из того, что мне не нравится, это некоторые советы по «мести». По мне, так это само по себе деструктивное поведение. Впрочем, возможно, в ситуации, когда деваться некуда, оно и простительно. У меня был только один опыт постоянного нахождения в компании таковых, когда я не мог никуда уйти (армия – дело слабо добровольное, и да, мы «мстили»), но полагаю, таких ситуаций мало в корпоративной жизни. Если уйти не получается, остаётся или приспосабливаться, или бороться. Почему? Потому что помимо затрат, которые несёт на существование мудаков организация (у Роберта даже есть чеклист, на что нужно смотреть, если вы желаете понять, во что вам обходятся эти люди в вашей организации: ОЗМ – общие затраты на мудаков), само общение с ними унижает, раздавливает нас, делает нас менее счастливыми. Они, если не бороться с ними, размножаются в организации, отравляют её и существование людей в ней. Они – зло.

Полезность: выше среднего. Хотя Саттон, по его собственным словам и «не задумывал свою книгу как объективный обзор теорий и практических исследований тех способов, которыми мудаки подрывают продуктивность и эффективность своих организаций». Оно и не нужно. Если через год мне кто-то скажет, что я стал чуть меньшим мудаком, я переведу книгу в разряд «жизнь спасла» =)

Легко ли читать: легко. Я не уверен, что перевод полностью качественный и все концепции переводчиками переданы правильно (Brutal bosses and their prey = Брутальные боссы и их жертвы, ага ;)), но читается хорошо.

Ну и да, будьте няшами. ;)

clip_image003

Книга "Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас" Роберт Саттон - купить на OZON.ru книгу The No Asshole Rule: Building a Civilised Workplace and Surviving One That Isn't Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас с доставкой по почте | 978-5-00057-617-5 Книга «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» Роберт Саттон — купить на OZON.ru книгу The No Asshole Rule: Building a Civilised Workplace and Surviving One That Isn’t Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас с доставкой по почте | 978-5-00057-617-5