Новый форум.

bulb

Я уже давно завязал с форумами, нужно сказать. С TechNet пришлось уйти, так как помогать людям, которые знают больше, чем ты, сложно. А другие мне большей частью казались бесполезными.

Но давеча Макс Дорофеев предложил мне тряхнуть стариной и стать модератором на его новом форуме, посвященном личной продуктивности. Пока там больше всех я мешаюсь, но если нас станет сильно больше, то будет весело. Да и полезно, я надеюсь.

Приходите Winking smile

про антидартаньянов и локальную оптимизацию

clip_image002Когда читал Голдрата, получил в голову одну знатную мысль, которая входит в основание всей его теории: нельзя проводить оптимизацию чего бы то ни было локально, без оглядки на общую производительность. Причём, ничего заумного в этой мыли нет. Каждый может себе представить из своего опыта что-нибудь такое. Ну там, отдел закупок, чтобы сэкономить на вашей миллионной партии серверного оборудования $50k ждёт пару месяцев, пока ещё несколько подразделений что-нибудь закажут. Из-за этого съезжает дата старта проекта, который по запуску должен приносить сотни тысяч долларов в месяц. Или админы, чрезмерно увлечённые идеей стабильности замедляют вам релизы настолько, что результат такой же, как в предыдущем примере. В результате в подразделении вроде бы все в шоколаде, а вся компания слегка страдает. Ну или не слегка, как повезёт.

Понятно, что хочется как-то с такими злоупотреблениями локальной оптимизацией бороться, чтобы твоё любимое подразделение не обижали. Но сегодня я больше предлагаю посмотреть на это дело с другой стороны. Ведь пресловутые «закупщики» или «админы», они это не потому делают, что сердце их покрыто чёрной злобой, а скорее, потому что желают, как лучше. Вы же считаете, что вы делаете как лучше, правда? И я так считаю. Понимаете, к чему я клоню? Вы таки можете оказаться в ситуации, когда все вокруг… хм… антидартаньяны, скажем, и не понимают, что ваше подразделение должно выполнять свои цели (экономить, обеспечивать стабильность, обеспечивать быструю доставку функционала, you name it). В такой ситуации я бы предложил оглянуться вокруг и понять, не мешает ли ваш идеал продвижению организации в целом. Ну в смысле, не тратится ли на ваш мегапродвинутый сервис для пользователей компании больше средств (а это же не бесплатно всё: охлаждение в серверной, сервер, стойка, сетевое оборудование электропитание, стоимость уборки помещения, операционная система, труд разработчиков на разработку, их же труд на сопровождение, работа администраторов, стоимость поддержки компонент внешних компаний… В общем, я могу долго продолжать ;) ), чем он зарабатывает.

Для меня в моей компании обычно приметой этого становятся сразу несколько признаков:

1) Людей, которые делают всё «неправильно» в организации становится внезапно сильно больше одного.

2) Их почему-то никто не спешит увольнять.

3) Когда я начинаю пытаться разобраться, почему они так поступают, у меня обычно возникают сомнения в том, что я прав и моя позиция самая правильная. ;)

Но это больше шутливые признаки, в каждом случае приходится просто думать, выяснять, что стоит за тем или иным поведением и так далее. А вы можете подсказать, какие ещё признаки бывают?

Критический режим

image

Я тут давеча попал в аврал. Причём, аврал серьёзный: работа по 10-16 часов, высокие ставки, если что-то пойдёт не так и вообще нервотрёпка.

Что обычно происходит в такой ситуации с человеком, его привычками и режимом? Ну правильно: спим поменьше, жрём бутеры и пиццу, спорт побоку и всё такое. То же самое произошло и со мной: я не оригинален и придерживался этого режима достаточно долго. Но тут, когда нам на работе читали лекцию по осознанности, мне пришла в голову мысль, которой там раньше не было.

Суть проста: аврал, это режим работы, в котором энергии нужно очень много, существенно больше, чем обычно. Да, разумеется, в такие моменты включаются внутренние резервы, адреналин, допамин и все дела, но факт остаётся фактом: чтобы продуктивно работать в полтора-два раза больше, чем обычно и наматывать 15км в день по офису, энергии нужно много больше, чем при нормальной, ненапряжной работе по 8 часов.

В то же время, энергия восполняется не на ровном месте. Для её воспроизводства хорошо бы как раз работать в режиме, хорошо и качестввенно питаться и поддерживать нормальное состояние тела. Читать почту не более одного раза каждое письмо, наконец. Упс. Лёгкое противоречие, не находите? Нам нужно больше энергии, но мы делаем вещи, которые снижают её воспроизводство. Причём часть этих поступков могут казаться оправдаными в краткосрочной перспективе: ну там сожрать пиццу вместо салата, если нужно больше энергии это вполне себе решение (хотя есть и лучше). Однако, если нужно работать в режиме серьёзных затрат больше нескольких дней, то мне кажется, эффект будет хуже, чем если питаться правильно, но усиленно.

Впрочем, диетолог из меня так себе, так что я просто попробую в следующий раз придерживаться того образа жизни, который я считаю полезным. А вы?

книга: the One Thing You Need To Know, Marcus Buckingham

clip_image002Это последняя из трёх книг, рекомендованных мне пару лет назад для того, чтобы я научился ориентироваться в своей новой жизни, которая началась с переходом в руководители. Самое главное ощущение от книги: прекрасно, что я отложил её чтение почти на два года. Если бы её посыл «менеджерами/лидерами не становятся, ими рождаются» (ну ок, великими менеджерами/лидерами не становятся), который вскользь обозначен в начале книги, попал мне в голову года полтора назад, скорее всего я бы сейчас опять был инженером. Ну или страдал бы в новой роли сильно дольше, чем сложилось ;)

Но за пару лет я отрастил себе панцирь на том месте, которым об этом можно было бы страдать, осознал, что великим мне и не нужно, достаточно быть хорошим. В любом случае, из троицы книг (The inner game of work & Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us это первые две прочитанные из неё) эта стала для меня наименее полезной. В целом, размышления о том, что для управления нужно использовать уникальность подчинённых, а чтобы вести за собой людей, нужно находить, что их беспокоит одинаково, давным-давно уже не являются чем-то оригинальным даже с учётом даты выхода книги (2005). Интересным оказалось только обобщение моих размышлений на тему обрубания лишнего в своей жизни. Новый подход к определению «лишнего» определённо показался мне стоящим внимания. Лишним называется всё то, что не является проявлением нашей сильной стороны. Ну как-то сильно утрируя: если вы плохо выносите мусор, то устройте свою жизнь так, чтобы вам его не пришлось выносить. Эдакое вывернутое «Выбери себе работу по душе, и тебе не придется работать ни одного дня в своей жизни».

Мне подход показался заслуживающим и внимания, и великой осторожности одновременно. Внимание моё было привлечено в целом тем, что отсечение функций, которые не являются твоей сильной стороной, перекладывание их на других людей, либо вообще пожертвование ими действительно может здорово увеличить производительность и уровень счастья. Проблема только в том, что нужно отличать

1) «не является сильной стороной» от «лень» и «тупо не умею»

2) То, что можно выкинуть и остаться в профессии от того, что является её неотъемлемой составляющей.

Впрочем, второе проще: если профессия содержит ключевую деятельность, которую нужно выкинуть, то нужно найти другую профессию, считает Маркус: нельзя предавать свою целостность. И мне это нравится и находит как отклик в моей душе, так и подтверждения в жизни.

Полезность: средняя

Легко ли читать: средне.

Купить:

Книга "К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны" Маркус Бакингем - купить книгу The One Thing You Need to Know: About Great Managing, Great Leading and Sustained Individual Success ISBN 978-5-9614-1419-6 с доставкой по почте в интернет-магазине Ozon.ru Книга «К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны» Маркус Бакингем — купить книгу The One Thing You Need to Know: About Great Managing, Great Leading and Sustained Individual Success ISBN 978-5-9614-1419-6 с доставкой по почте в интернет-магазине Ozon.ru

//ws-na.amazon-adsystem.com/widgets/q?ServiceVersion=20070822&OneJS=1&Operation=GetAdHtml&MarketPlace=US&source=ss&ref=ss_til&ad_type=product_link&tracking_id=&marketplace=amazon&region=US&placement=B000FCK1UM&asins=B000FCK1UM&linkId=&show_border=true&link_opens_in_new_window=true

Естественные ограничители бюджета

clip_image002 Как руководитель подразделения я теперь участвую в ежегодной развлекухе под названием «бюджетирование» (Кстати, если делать всё заранее и вовремя, а не откладывать на последний момент, то ничего страшного, но это лирика). Выяснилось несколько занятных моментов, которые до непосредственного участия в процессе казались неочевидными (возможно, только мне).

В частности (а на самом деле, это самый большой секрет, как мне кажется), бюджетирование это в идеале процесс выяснения, скорее не «сколько денег нам дадут потратить», а «сколько денег мы можем потратить с пользой». То есть понятное дело, что есть искусственные во многом ограничители в виде «фиг вам, а не лимон баксов на новую СХД», однако есть и естественные ограничители. К примеру:

1) В 2012 году мы заказали бюджет два попугая, а потратили полтора.

2) В 2013 году мы заказали бюджет два попугая, а потратили полтора.

3) В 2014 году мы заказали бюджет два попугая, а потратили полтора.

4) В 2015 мы тоже закажем…

Стоп! А на кой мы каждый год заказываем больше, чем мы реально тратим? Почему мы не можем потратить всё? Вроде бы не велика проблема же? ;) Однако, выясняется, что количество проектов, которые мы можем взять и выполнить за год, реально ограничено вполне себе жёсткими рамками: людьми, временем и непроектной нагрузкой. То есть если людей у тебя в группе не добавилось, то почему ты заказываешь себе из года в год железа на 10 проектов, когда много лет подряд показали, что больше 8 проектов ты не тянешь?

Поэтому я теперь при подготовке бюджета смотрю не только на те проекты, которые я хочу сделать, но и на исторические данные: сколько проектов приходит ко мне в среднем в год со своими бюджетами (то есть мне не нужно под них закладывать средства), сколько людей мне прибавилось и прибавится в следующем году, сколько проектов я реально могу потянуть исходя из этого. Ну и в зависимости от результатов анализа что-то из бюджета пропадает, что-то снижается в приоритете, а что-то отодвигается на конец финансового года, чтобы можно было своевременно вернуть деньги в бюджет, если облажался.

Такой вот фокус, в следующем году отчитаюсь, насколько он работает.

Книга: Let’s stop meeting like this

clip_image002Очередная книга, милостью издательства O’Reilly попавшая мне в лапы.

Полезность книги: ниже средней

Легко ли читать: средне.

Книга, по задумке авторов должна улучшить встречи, в которых я участвую, с помощью их методологии, которую они называют meeting canoe.

Увы, в целом писать особенно не о чем. На фоне чтения, которым я в последнее время себя закидываю смотрится очень бледно. Да, описывается как должна строиться встреча, как к ней нужно готовиться. Дано несколько инструментов, которые могут, наверное, слегка улучшить ситуацию, если она нуждается в улучшении. Казалось бы, что ещё нужно?

Однако, всё то же самое, но без каноэ, есть в любой книжке по улучшению встреч, которые я когда-либо встречал. Какой-то изюминки я не заметил. Плюс, в книге жёстко дано достаточно условное и спорное, с моей точки зрения, разделение на лидера митинга, участника и фасилитатора. Зачем это нужно, я так и не понял, если честно, и считаю это деление слегка надуманным и ненужным.

Инструментарий, который дан в книге, призван помочь организовывать встречи, но нет то самой важной части, которая отличает хорошее пособие по улучшению чего-либо: того, что поможет формировать новые привычки.

В итоге, читать мне оказалось скучно, а стало быть, не слишком легко, хотя слог там нормальный, в общем.

Резюме: не могу рекомендовать как руководство по самостоятельному совершенствованию. Не то, чтобы совсем нет полезного материала, но «Руководство фасилитатора» Кейнера даст НАМНОГО больше, даже если его прочитать не полностью =)

Если не убедил, купить тут:

Повторяющиеся задачи в моей GTDшечке

clip_image001Некоторое время назад в блоге у Макса Дорофеева случился микрозаруб на тему «а нужны ли повторяющиеся задачи». Часть аудитории считала, что нафиг не нужны, ибо, скажем, вряд ли я забуду сделать еженедельный отчёт. У меня тогда этих задач было в разы больше, чем сейчас, но и сейчас несколько штук осталось. Однако я был твёрдо уверен, что мне без них не обойтись.

Как я только что сказал, раньше у меня этих задач было больше, потому мне оказалось сложно тогда сформулировать, зачем они вообще нужны, ибо отчёт я и впрямь не забываю написать без всяких задач. Теперь у меня таких задач осталось существенно меньше, и я понял, что они для меня означают, и почему я и не удалю как минимум ещё какое-то время.

Первый класс таких задач — это задачи, являющиеся частью процессов постоянного улучшения или задачи в которых есть большой чеклист, что сделать. То есть нужно:

1) Провести какую-то ретроспективу прошедшего периода времени

2) Провести планирование будущего периода

3) Провести оценку какого-то текущего процесса

Может и ещё что-то. К примеру, у меня в такой задаче еженедельный гвоздодёр и обзор GTD-системы, а также ежедневные планирования и ретроспективы. Просто потому, что держать в голове эти списки не очень реально, да и смысла нет. Проще с утра открыть эту задачу, пройтись по списку и закрыть.

Ещё одна категория задач (от которых я-таки избавился пока) это противо-ленивожопные. То есть я задалбывал себя задачами на необходимость ежедневно читать некий букварь до тех пор, пока это не перестало быть проблемой. То есть делал себе чуть сложным самообман «ну вот сегодня нет времени, завтра точно сделаю». Но эти задачи будут не у всех, так что их можно исключить из рассмотрения.

И есть ещё третий класс задач: задачи регулярные, но редкие. О которых забыть легко. Ну там раз в пару месяцев прочитать какой-то онлайн журнал. В такие задачи ещё напихивается информация, которая поможет сделать её быстрее (ссылка на этот журнал, к примеру). Тоже полезный вариант регулярных задач.

А у вас какие задачи регулярные?