Жизнь без чеклистов, как вызов скуке.

clip_image002А вы делаете чеклисты для повторяющихся активностей? Неважно для чего: составление бюджета, подготовка свадьбы (у кого это регулярная активность ;)), установка сервера или рецепт лечо. Да?

Я тоже. И ребят своих заставляю. А пользуетесь вы этими списками задач (а это, по сути, именно специализированные списки задач. Этакие мини-проекты)? Нет? Вот и многие вокруг меня тоже не пользуются. И хотя я пользуюсь, но количество таких списков в моей жизни явно недостаточно. И недавно я подумал, что одной из причин может быть желание более «творческой» работы. Ну то есть, если нет чеклиста, то всегда есть возможность облажаться и потом судорожно это чинить. Творчество? Несомненно ;) Шучу, конечно, вряд ли это причина. Зато вполне очевидно, зачем чеклист нужен: избегать такого творчества.

На самом деле, устанавливать и настраивать сервер в 125й раз, что по чеклисту, что без него, занятие малоинтересное. Можно возразить, что процесс, следующий за факапом, может оказаться интересным, но тут нужно помнить, что он совершенно контрпродуктивен:

1) Раз пришлось разгребать, значит что-то пошло не так. Испорчен торт, нет платья у невесты или сервис изрядно накренился. Адреналин добавит удовольствия чинящему, но не потребителю услуг.

2) Был бы употреблен чеклист, этого можно было бы избежать. То есть то время, когда мы исправляем последствия трудовым подвигом, потрачено зря!

3) А самое главное, время, которое потрачено на починку, можно было бы потратить на действительно творческие вещи.

То есть, обмануть себя вплоть до выброса шиловжопина мы можем, но это не тот вариант, к которому нужно стремиться. В общем, каждое сколько-нибудь регулярно повторяющееся действие должно быть заскриптовано. В админской жизни это делается созданием скрипта, а в обычной (у админов необычная жизнь, ага ;) ) созданием чеклистов.

Остается только вопрос, как его делать. В идеале так же, как рекомендует волшебная Дорофея: для выполнения каждой задачи в списке операций должно быть не нужно напрягать мозг. Ваш мозг – ценная штука, пусть он занимается другой работой.

Я – клиент

clip_image002Довольно часто мне приходилось (да и приходится) наблюдать консультантов (интеграторов/внедряторов разного толка/продавцов), которые не слишком заинтересованы сделать своему клиенту хорошо. Прибыль это интересно, а вот нанесение пользы в должностные инструкции не входит. Позиция, если и не вызывающая ни любви, ни уважения, ни желания призвать такого исполнителя повторно, то, как минимум, понятная. Что непонятно, так это явление, на которое я обратил внимание лишь недавно: крайняя форма извращения искажения фразы «клиент всегда прав».

Представьте, приходит к заказчику, скажем, консультант. А еще лучше, идет беседа консультанта в широком смысле (по Вайнбергу) с заказчиком. Причем нормальный консультант, который реально желает нанести пользу заказчику. Что нужно сделать, чтобы эту самую пользу нанести? Правильно: задать множество вопросов, поработать немного коучем, понаводить заказчика на нужное ему решение, а потом уже, когда кажется, что всё в чужой голове понятно, пойти и нарисовать первый драфт будущего пользохранилища. clip_image004

Причём, так как чужая голова – потёмки не хуже чужой души, вопросов может быть много. Может быть очень много (а в некоторых случаях и мало – я такое наблюдал). И тут мы можем услышать главное: «я клиент, мне всё это неинтересно, сделайте мне хорошо». И хотя я не очень хорошо знаю, что приводит к этому (причиной может быть с одинаковой лёгкостью как что-то в заказчике, так и в консультанта), так же, как бороться с этим, я точно знаю, что то-то пошло не так. Почему я так считаю? Потому что еинственный, кому нужно ответить на все вопросы консультанта, который что-то должен, это заказчик. Заказчику нужно, чтобы его задача выполнилась. Заказчику нужно, чтобы задача выполнилась так, чтобы пользы было много. И такой ответ для заказчика заведомо проигрышный. Посмотрите сами, тут не так много вариантов (я опять беру крайности):

1) Консультант пилит бабло и ему не интересна польза для клиента.

2) Консультант реально заинтересован в том, чтобы сделать своё дело хорошо.

В первом варианте всё просто: с консультантом мы пролетели и теперь нужно выжать из него все до капли. Единственный вариант, это отвечать на его вопросы, фиксировать, контролировать и вообще очень плотно участвовать в его работе. Да, это затратно, но это заказчик, кто нанял такого консультанта.

Во втором варианте сложнее. Вроде бы консультант хороший и будет стремиться сделать так, как вам нужно. Можно бы и расслабиться, нет? Ну да, конечно. А откуда бы консультанту знать, как вам нужно? А сам заказчик-то знает это? Если да, то на кой чёрт он пригласил консультанта? ;) И даже если консультант просто велик и может больше, чем мы ему заплатили, то и тогда участие в его работе позволит не только добиться лучших результатов, но и почувствовать причастность к ним. А по мне так возможность сказать «я вместе с консультантом построил Великие пирамиды» лучше, чем «я нанял консультанта, который построил Великие пирамиды» =)

Так что если очень хочется сказать «мне всё это неинтересно, сделайте мне хорошо, яплачувамденьги»… Подумайте, а может, лучше поучавствовать?

Репутация и ее динамика

clip_image001 «Репутация — это то что другие знают о тебе.

А честь состоит в том, что ты знаешь о себе сам»

Эйрел Форкосиган

Мне иногда приходится читать эту «лекцию» в том или ином варианте, так что я решил ее запечатлеть, чтобы и было к чему отослать человека, если нет возможности поговорить серьезно, ну и чтобы вдруг кто меня дополнил или еще какую идею подкинул, разумеется.

Как сказано в эпиграфе, наша репутация это, что о нас думают другие. Важно ли нам это? Ну, так как среди нас на удивление мало Форкосиганов, то обычно да. Скажу банальную вещь, но плохая репутация сильно мешает. При этом исправить ее достаточно сложно. Почему? Да очень просто:

Репутация имеет инерцию.

Физику все помнят? Ну, не совсем такая инерция, но близко. То есть, чтобы изменить репутацию, нужно прикладывать усилия. Мало того,

Текущий уровень репутации еще и эластичный,

то есть стремится вернуться к исходному уровню, если исправляющее (да и наоборот, негативное) воздействие прекращается. Чтобы показать это наглядно, нарисую пару графиков. Начнем с низкой репутации. Зелёным изображено качество наших поступков и действий. Красным – репутация:

clip_image003

Картинка, как картинка, все плохо и по сути, и по восприятию со стороны. Теперь получим люлей от начальства внезапно задумаемся о душе и начнем самосовершенствоваться:

clip_image005

Что за ерунда?! Мы же хорошие уже! А все вокруг по-прежнему считают нас антидартаньянами. А давайте понаблюдаем чуть дольше:

clip_image007

О! Совсем другое дело, наша репутация пошла вверх. Почему с запозданием? Да как я и говорил: она обладает инерцией. То есть, как бы мы не старались, не надрывали свой пупок в попытках работать хорошо, никого не подводить и вообще быть душкой, мы все равно будем какое-то время восприниматься как отстой. А давайте на процессе подъема репутации лажанемся. Ну люди мы или нет?

clip_image009

Упс… Опять все старания псу под хвост. Почему? Потому, что как я говорил, репутация эластична. Она при любом шансе стремится вернуться к предыдущему состоянию. То есть можно после «просветления» начать в среднем себя вести вполне прилично, лишь изредка лажаясь, а репутация будет находиться преимущественно на прежнем уровне.

Печаль? Печаль. Что делать? Ответ прост и бесполезен: не лажаться, то есть лажаться предельно редко. Есть ли хорошие новости? Да, есть: из-за эластичности репутации оставаться на высоком уровне проще, чем на него подняться:

clip_image011

Такая картина, безусловно, радует больше, но испориться все равно можно, так что будьте осторожны.

Кстати, речь тут может идти не только

1) о конкретном одном человеке, но и о команде.

2) о ситуции, когда вы давно сидите в компании и репутация не ахти, но и когда вы только пришли в новую среду.

Пирамида ответственности

В процессе руко-водства приходится порой понижать повышать зарплату. Мало того, что приходится ее повышать, приходится объяснять, почему (хотя бы в качестве обоснования для руководства, если в компании диктатура и подчиненным такие вопросы не положены). А для этого хорошо бы сформулировать себе свой личный подход к этому делу. Нет, у нас в компании есть всякие гайдлайны, которые объясняют, что я должен для какого результата заполнить в табличке и как приблизительно я должен оценивать своих подчиненных. Однако, они все равно, при должном количестве последовательно заданных вопросов «почему» сводятся к тому, что кто работает больше и лучше, тот и получит больше. Поэтому одним из первых дел мне пришлось выработать для себя какой-то критерий этого дела. Пусть и субъективный, но понятный. Потом, слушая всякие умные подкасты Стратоплана и ходя на курсы по делегированию и целеполаганию, я удостоверился, что мой подход имеет право на жизнь.

Видите ли, большая часть известных мне источников по теме ответственности говорит о том, что ответственность не делегируется. Ну то есть, задачу, которая к тебе пришла от руководства, ты передать ниже можешь, а вот люлей за нее должен получать сам. И все было бы понятно, если бы все задачи передавались сверху вниз и видоизменялись при этом (ну там ГД говорит, что нам нужно повысить продажи, а дизайнер для этого изменяет внешний вид продукта «чтоб как под iPhone»), тогда, как бы, задачи разные. Но ведь часть задач идут с самого верху донизу неизменными (у ГД сломался ноутбук). Вроде бы одна и та же задача, а отвечать за нее будут на каждом уровне, начиная от CIO и заканчивая конечным исполнителем. То есть задача одна, а ответственности получается X*ндцать, в зависимости от глубины иерархии компании. А если еще прибавить ко всему этому утверждение, что в конечном счете всю полноту ответственности за то, что происходит в компании, несет ее владелец/руководитель, то ясность и вовсе исчезнет.

В итоге непродолжительных размышлений, я пришел к своей картине мира, которая вполне годится на роль моей внутренней религии и не слишком противоречит общепринятым теориям. Организации обычно принято изображать в виде пирамид. Вот и я нарисую свою:

clip_image001

Каждый слой это уровень иерархии. Неважно, как мы это будем делить, по табелям рангов, грейдам или просто по уровню, занимаемом сотрудником в иерархии. Ну то есть важно, но для частностей =) И каждый уровень этой пирамиды, на самом деле, несёт полный объем ответственности за компанию. То есть если у нас самом верхнем уровне совет директоров, то у каждого из них какая-то толика ответственности. Большая, потому что директоров обычно не сильно много. А вот на уровне менеджеров низшего звена ответственность всё та же, но людей там значительно больше (мне было неинтересно рисовать столько кружочков, я штриханул ;) ), так что и кусок этой ответственности существенно меньше.

Соответственно, и оцениваются выше те люди, которые берут больше своей шары. То есть не те, кто просто делают много работы. А те, кто делают работу вне своей области ответственности. Отнимают ее у своего руководителя, скажем. При хорошем руководителе (как я это себе представляю), за фейл в этом вопросе они если и получат по мозгам, то только от своего непосредственного руководителя, а за успех получат награду.

Так что вывод вполне очевиден и совпадает с тем, что говорят многие: хочешь повышения/продвижения – возьми больше ответственности.

правило двух минут и смерть производительности

clip_image001После курса, который не так давно читал нам Макс, кое-кто из прошедших его, сказал, что курс отстой жутко мешает «правило двух минут», которое призывают выполнить любую задачу, если она займет менее двух минут (см. первую картинку).

Я, признаться, был в недоумении, так как не очень понимал, как оно может мешать, потому попросил привести мне хоть один пример, когда оно мешает. Примеров оказалось значительно больше, чем один, но все они сводились приблизительно к одному:

«сижу я, работаю, делаю задачу, которую делать ндцать часов, и тут

· Подходит кто-то и приносит

· Звонит кто-то и рассказывает про

· Я сам вспоминаю про

задачу, которую делать не больше двух минут. Я, согласно заветам Аллена и Дорофеева, всё бросаю и начинаю заниматься этим делом. Разумеется, фокус для первой длинной задачи утерян, мотивация ей заниматься снижена и она занимает теперь не ндцать часов, а ндцать + 1 попугай».

Тут, в целом, мне стало понятно, в чем дело: ребята не до конца поняли, в каком именно процессе используется это правило 2х минут.

Разумеется, применять его для любого дела в любой момент дня не только не полезно, но и вредно. Как я уже сказал выше, результатом будет снижение мотивации, уход фокуса, если он был и, как результат, затягивание сроков текущей задачи. А когда же ее применять? А только в два из пяти этапов, которыми предлагает жить Аллен: Process & Organize. То есть, по нашему, по простецкому: когда мы разгребаем входящие. Об этом говорит и заголовок той схемы, с которой я стащил первый скриншот:

clip_image002

и начало её самой:

clip_image003

Всю схему не привожу, а то влечу еще под какой-нибудь копирайт ;)

Итого, правило «сделай это, если оно отнимет менее двух минут» следует выполнять только при разборе входящих, который предлагается делать настолько редко, насколько это для вас комфортно. Я, к примеру, смотрю и разбираю сейчас свою почту максимум два раза в день. В идеале – один раз. Меньше не очень комфортно, больше – слишком много накладных расходов. Ну а любая задача, приходящая в середине дня, если это не что-то, из-за чего реально нужно все бросить, уходит во входящие, откуда я ее потом извлекаю и делаю.

Путь Тыжменеджера

clip_image002Всю мою жизнь одним из основных движителей моей профессиональной жизни было стремление делать мою работу хорошо. (К счастью, я достаточно ленив, иначе уже давно завоевал бы мир =) ).

clip_image004Когда я был IT Pro, проблем с этим никаких не было. Дорога ясна и понятна: MCP – MCSA – MCSE – еще MCSE – MVP – в морг. С моментом превращения в руководителя мир стал сложнее. Как делать свою работу лучше? Какие принципы? Какие критерии? Вроде, абсолютно ясно, что нужно делать, чтобы стать крутым в построении отказоустойчивого SharePoint-решения: TechNet, MSDN, лаба, несколько лет работы, достаточно хорошее знание смежных областей (IIS, .NET, сетевое хозяство, кластеры, NLB/HLB, AD, PKI, ну и все такое). Осилил? Твой сервис получает пять девяток? Ну и ок, иди выступать на TechEd, или просто получай респект, уважуху и прочую зарплату.

Список изучения для руководителя большой, но тоже, наверное, конечный. Однако, что является мерилом того, хороший руководитель или нет? Какие для себя самого установить принципы поведения, чтобы не превратиться в человека-говно, который сам себе не нравится?

clip_image006Не буду изображать из себя этакого Гуру, который все постиг, я все еще не в состоянии ответить на эти вопросы. Но я знаю дорогу! нашел некое верхнеуровневое описание того, чем должен быть нормальный менеджер и руководитель с моей точки зрения. В 2010 году ряд студентов MBA Гарварда, озаботившись, видимо, тем же вопросом, что и я, решили его в корне, создав клятву MBA (MBA Oath). Приводить ее тут я не буду, достаточно пройти по предыдущему линку, чтобы ее прочитать. Главное, что она это именно тот набор высокоуровневых целей, которые я считаю нужным разделять и которым я буду стараться следовать. Часть из них для меня пока нереализуемы в полном объеме просто потому, что недоступны руководителю низшего звена, но остальные вполне будут мотивом и для моей работы и для моей учебы и для других моих активностей, включая этот блог. Так как апеллировать каждый раз к Клятве мне кажется немного претециозным и скучным, я, по аналогии с Тыжпрограммистом придумал Тыжменеджера. Это такой специальный менеджер, которого беспокоит все вокруг, который старается помочь своей компании идти к цели, попутно магически превращая интровертов-админов в людей, которых любит и ценит вся эта самая компания и вообще душка.

Вот он:

final 24.05.2014

Художник из меня, как из фекалий палка, но пока и так сойдет (да, Тыжменеджер не всегда перфекционист ;) ). Потом перерисую или попрошу кого-нибудь перерисовать.

В общем, всех с ребрендингом ;)

MS MVP Community Day

MVP_750x300

Хоть я уже и не MVP, рекомендую сходить. Там классный кофе из автоматов будут выступать лучшие эксперты в стране. Без преувеличения. И при этом реальные спецы, а не мальчики-теоретики.

На выбор два места регистрации: