Любовь к одному помидору

clip_image001Очередная книжка. Куплена и прочтена в рамках борьбы с прокрастинацией. Должен сказать сразу, помогло, хотя я ещё и далёк от полного решения этой проблемы.

Итак, The Pomodoro Technique от создателя техники Francesco Cirillo.

Полезность книги: жизнь спасла.

Легко ли читать: да.

Я как-то попробовал использовать пару лет назад то, что считал “техникой помидора”: скачал какую-то программу, которая тикаала и отмеряла 25+5 минут и пробовал так работать. Ну, в целом, понятно было, что что-то здесь не так. Оно просто не заработало толком и само собой затухло. Но тут набрёл на книжку автора самой методики, прочитал и понял, что этого-то и не хватало.

Книжка очень короткая (что-то чуть больше, чем 100 страниц) и очень инструментальная. Я начал читать её утром и закончил вечером, в самолёте. Так что, когда я писал, что её легко читать, то точно не врал Winking smile 

При этом пищи для ума она даёт – будь здоров, при этом перекликаясь со многими другими методиками улучшения собственной и чужой жизни. В частности, с книгой Тимоти Геллвея, которую я недавно рассматривал, она имеет некоторые общие подходы к обучению: осознанность ведёт к непрерывному улучшению, которое вообще замусолено в любой книге по эффективности Winking smile 

Для меня книга стала серьёзным помощником, вызвавшим достаточно приличные изменения в том, как я работаю. Так что Я для себя поставил её в один ряд с Getting Things Done от Дэвида Аллена и Drive от Дэниела Пинка. Например, по результатам наблюдений за собой, я изменил свой рабочий график, что стало, как мне кажется, причиной перелома в динамике количества моих задач. Ну и именно она заставила меня начать планировать свой день. Оказалось, что это несложно. Да ещё я это делаю в бумажном виде =)

А многих она заставляет задуматься, что же мешает им сфокусироваться на задаче (относительно точная цитата с работы: “сижу, работаю, и тут ловлю себя на том, что мне срочно приспичило найти билеты на концерт. Вот прямо сейчас”).

Саму технику расписывать не буду, поскольку:

1) много кто это делал, даже книжки писали, отличные от книги самого автора (их не читал, может быть, когда-нибудь). Вряд ли я что-то добавлю.

2) Купите и прочитайте сами. Это недолго и недорого.

Купить можно тут.

З.Ы. Один из наиболее часто встречаемых мной вопросов при рассказе про книгу, это “а ты используешь физический таймер?”. Увы, пока нет, но только потому, что не нашёл времени добраться до магазина. Правда использовать его всё время я вряд ли смогу – всё-таки open space, но всё равно куплю. Или приму в дар Winking smile

Закон малинового варенья

Некоторое время назад я поучаствовал в авантюре, которую предпринял некто Дмитрий Лазарев, и стал соиздателем книги Джеральда Вайнберга «Закон Малинового Варенья». Деньги мы собрали рекордно быстро, а вот читать я начал её не так давно. Что еще хуже, читал я её очень долго, поскольку мне пришлось её буквально конспектировать (в конспекте, к счастью, меньше слов, чем в книге, но на то он и конспект).

Итого:

Полезность книги: высокая.

Легко ли читать: да, если не записывать каждое слово.

В оригинале книжка называется «The Secrets of Consulting». То есть, по идее, этакий учебник по тому, как быть консультантом. Однако, среди меня есть мнение, что консультантом никого эта книжка быть не научит. Если вы плохой консультант, то искать в ней рецепты, как стать хорошим – тоже относительно бессмысленное занятие. Так что тогда в этой книге такого, что я ее конспектировал (почти три тысячи слов в mindmap)? По мне, так это лучший sanity check, который я когда-либо видел. Причём проверять нужно, в основном, не окружающих, а себя, что очень хорошо, поскольку проблемы не только в людях (что бы не утверждал заказчик), они достаточно часто в нас самих (что бы на этот счёт не думали мы). И часто, изменив своё видение текущей ситуации, можно её решить. А можно и отказаться от её решения. Много что можно, главное, не залипнешь при этом.

Там есть и какой-то общий смысловой фон (не всё уложилось в формат именно чеклиста). К примеру, я полностью согласен с автором, когда он говорит, что чем шире мажешь, тем тоньше слой (тот самый закон Малинового Варенья). Когда мы переходим от непосредственного управления ситуацией, к управлению управлением, мы можем заработать больше. Мы можем немного повлиять на большие объёмы чего-то там. А вот коренным способом изменить что-то нам уже сложнее, потому что теряется прямой контакт и контроль, и чёрт его знает, что ещё. Да и удовольствие от этого получать сложнее. Я это почувствовал, когда стал руководителем (а тоже ведь консультант, да).

В общем, всем, кто решает проблемы (как свои, так и чужие), настойчиво рекомендую.

З.Ы. Джеральд, кстати, настаивает, что все мы, в тот или иной момент нашей жизни становимся консультантами, и всем нам в эти моменты очень нужно быть разумными. Никаких возражений, проверяйтесь по этому списку, не забывая о том, что когда мы просто даём совет, какой плеер лучше, мы тут же становимся консультантами ;)

Книжка на Озоне:

OZON.ru - Книги | Закон малинового варенья и Еще 103 секрета консалтинга | Джеральд Вайнберг | The Secrets of Consulting: A Guide To Giving & Getting Advice Successfully | | Купить книги: интернет-магазин / ISBN 978-5-905955-04-4 OZON.ru — Книги | Закон малинового варенья и Еще 103 секрета консалтинга | Джеральд Вайнберг | The Secrets of Consulting: A Guide To Giving & Getting Advice Successfully | | Купить книги: интернет-магазин / ISBN 978-5-905955-04-4

Книга: The inner game of work by Timothy Gallwey

imageИ еще одна книжка. На этот раз об обучении. Обучении себя и других. Главное, что автор утверждает, так это то, что мы сами себе мешаем учиться на своём опыте, который является лучшим курсом в мире. Мы так концентрируемся на результате, что вместо того, чтобы наблюдать за миром вокруг и его реакцией на наши действия, мы сами себя шпыняем и зашориваем. К примеру, при игре в теннис (а автор начал разрабатывать свою методу как тренер игрроков в теннис), лучше сосредоточиться на полёте мяча, чем на инструкциях «поставь ногу прямо, повернись на 14.28°, подними руку на уровень…». Ну вы поняли. В целом, рекомендуется не мешать компу работать (а ведь наш мозг – великолепный компьютер). Ведь глупо пытаться калькулятору пояснить, сколько будет 2+2: он, определённо, знает это лучше вас. Вот и у нас есть свой такой калькулятор, который автор называет Self2, в противовес Self1, который только и знает, что мешает и навязывает нам чужую повестку дня. Принципами обучения автор называет:

• Нужно осознавать мир вокруг себя. Не оценивать, а именно осознавать. Тогда у Self1 будет меньше шансов нам помешать. Сосредоточенность на том, что важно, а не на внешних признаках чего бы то ни было, отодвинет его на второй план.

• Не бояться принимать то, что нам говорит Self2.

• Решения должен принимать тот, кто проходит коучинг. Неважно, мы ли это сами или наш клиент (подчинённый, сотрудник).

Полезность: средняя и выше средней. Для той секции, где речь идёт о самообучении в книге мало примеров и аналогии слабоваты. Зато тот кусок, который рассказывает подход к коучингу содержит инструменты, которыми можно (и, наверное, нужно) пользоваться. А главное, в процессе коачинга других, похоже, будешь учиться сам ;)

Легко ли читать: средне. Ну не бизнес-роман, да и читал я на английском. Но сносно, не нужно себя заставлять.

Купить на нашем: ХЗ где, не встретил в наличии.

Купить на басурманском:
The Inner Game of Work: Focus, Learning, Pleasure, and Mobility in the Workplace

Отрицательная величина пистолета

gun

С помощью доброго слова и пистолета вы сможете добиться гораздо больше, чем с помощью одного только доброго слова.

Аль Капоне?

Кстати, в недавней книжке Брюса Шнайера “Liars and outliers” я прочитал про пару очень занятных экспериментов. Про один из них я читал раньше, второй был для меня новинкой. Вот они:

1) В первом эксперименте исследователи попробовали ввести небольшой (на фоне платы за детсад: чуть меньше $40) штраф для родителей за то, что они опаздывали забирать детей из детского сада. Какой был результат? Прекрасный:

image

Это среднее количество “опоздунов” (картинка взята из исследования) в исследуемых детских садах. Чёрная линия это тестируемые сады, а белая – контрольная группа. То есть в тех садах, где пап и мам за опоздание штрафовали, они начали опаздывать практически в два раза больше. Мало того, видите этот временный спад на 17й неделе? Как вы думаете, что это было? Штраф отменили. А люди как опаздывали в два раза больше, так и продолжили (испортили людям детсады Winking smile).

2) Второй эксперимент был чем-то схожим. Исследователи высказали два гипотезы:

  • если система санкций вероятно может быть неэффективной из-за низкого детекта или ничтожной стоимости обнаружения, то она на самом деле может даже снизить показатели;
  • само присутствие системы наказаний может привести к восприятию принятия решений как “ничего, кроме бизнеса” и полностью вывести из них моральный аспект.

Что они сделали? Элементарно: взяли группу людей и сказали им, что они руководят некими предприятиями, которые выделяют токсичные отходы. “Зелёные”, естественно, на дыбы: ставьте очистку и врубайте на полную.  Стоит это дело недёшево, $1.5 млн., если защита включена 100% времени. Ну или штраф – $3 млн. Ну лобби встрепенулось и договорилось на 80% времени ($1.2 млн). При этом, если большинство фабрик будут выполнять условие, то штрафов не будет. Если большинство будет включать на 80%, то штрафов не будет. Ну то есть количество вариантов невелико:

  Потери
% времени включена защита меньше половины участников жулит больше половины участников жулит
80% 1.2 млн 4.2 млн
<80% 0-0.9 млн 3-3.9 млн.

Решения принимались разные, но вот что интересно, если говорили, что фабрики будут проверять с вероятностью 5% и штрафом за конкретное нарушение $50к (что, сами понимаете, копейки), то решение принималось в основном на основании подсчётов, а не моральных терзаний испытуемых.

А в целом у исследователей получилась такая картинка (взята из исследования):

image

занятно, не правда ли? В итоге выяснилось, что пока человек находится в моральном поле для выбора, финансы не особо влияют на его выбор и он, в основном, предпочитает кооперацию с обществом. А вот как только в дело вступают санкции и мы говорим о бизнесе, тут уже зависит от санкций.

Фух. Тем, кто прочитал это “многабукав” простой вывод: учитывая всё больший и больший перевод денег в гигиенические факторы мотивации, лучше не пытаться вводить денежные санкции за проступки, которые можно устранить какими-то моральными рычагами: себе дороже. Ну или рычаг денег должен быть очень серьёзным, что само по себе неплохой демотиватор.

Ну или совсем просто (правило пистолета Winking smile)

правило пистолета

360° и прочий KPI как зеркало менеджерской души

clip_image001

На крайнем тренинге, посещённом мной, один из участников рассказал, что на предыдущей работе у них тоже проводили так называемый опрос 360. Ну как бы проводят и проводят. У нас вон тоже проводят, я сам второй раз жду получения результатов: то есть ничего особенного. Но вот коллега поведала, что у них результаты этого исследования влияют на зарплату, премию и продвижение по службе. Интересно стало? Если нет, то коротенько рассказываю, что это такое. 360 градусов это некий опрос, в котором ряд ваших коллег (в классическом варианте это ваш руководитель, ваши подчиненные, ваши коллеги на одной ступени с вами и еще иногда всякие заказчики) отвечают на несколько десятков вопросов касательно вас.

Всё ещё не интересно? Ок, что является результатом вашего опроса? Репутация. Помним мою лекцию про репутацию? Репутация — это то, что о вас думают другие. То есть она в общем случае может зависеть от того, насколько много пользы вы приносите на своём месте, но далеко не напрямую. Мало того, есть примеры того, как люди с прекрасной репутацией разве что прямым саботажем не занимались (домашнее задание: вспомнить таких. Если их слишком много, то что-то не так).

Итого, что получится, если использовать 360° как инструмент поощрения или наказания? По идее, коллектив, полный людей с хорошей репутацией. Или коллектив людей, которые стремятся иметь хорошую репутацию. Хороший коллектив? С первой попытки угадать кажется, что да. Но я прозреваю, что работать такой коллектив будет никак, потому что хорошая репутация сотрудников для меня никак не ведёт сама по себе к основному показателю производительности: заработать для компании больше денег сегодня и всегда.

Так как же его использовать? Лично я напрашиваюсь на него с полным пониманием того, что он из себя представляет: отражение моей репутации. В то время, как наличие хорошей репутации для меня не является целью само по себе, когда она хорошая, мне просто легче работать. Мне не нужно пробиваться через личную неприязнь, чтобы донести до коллег какую-то гениальную мысль. Не нужно гасить конфликт, прежде чем иметь возможность высказаться по существу. Да и вообще можно больше работать и меньше обращать внимание на то, во что ты вступил (эй, совсем не смотреть нельзя – хорошую репутацию можно и испортить). Да и в целом понимать, как к тебе относятся может быть полезным для планирования своих будущих шагов, включая обучение или общее развитие.

В общем, использование метода 360 градусов в качестве прямого определения вклада работника в, собственно, работу лично меня полностью удручает. Как и использование любого другого KPI напрямую для начисления бонусов или продвижения по службе. KPI нужны, чтобы определять наличие проблемы, а не влиять на неё: таково моё нескромное мнение, которое уже известно тем, кто читал мой предыдущий псто. clip_image002

Книга: Liars and Outliers by Bruce Schneier

clip_image001Я, пользуясь любезностью издательства O’Reilly, эпизодически почитываю всякие их новые издания. Эта книга для меня стала одной из ряда книжек, затрагивающих одну и ту же тему. Другими были «Пять пороков команды» Ленсиони, «Руководство фасилитатора» Сэма Кейнера (скоро обозрею) и некоторые другие. Такой общей темой для них является доверие: к системе в целом ли, или к коллегам, это то, что по мнению Брюса Шнайера (того самого, он не только гуру криптоанализа), позволяет нашему миру существовать.
Ну и в самом деле, мы же, как правильно указывает автор, не исследуем ДНК водопроводчика, которого впускаем к себе в дом, если у нас прорвало трубу? Да и от продавца на рынке не требуем его резюме и рекомендации, хотя он имеет все возможности нас отравить, скажем. Взамен мы каким-то непостижимым, если задуматься, образом, доверяем этим людям. Просто представьте себе мир, в котором мы никому не доверяем!

Впрочем, книжка как раз наоборот, про то, как работает реальный мир: как появляется доверие, почему оно не пропадает совсем или почему не все им злоупотребляют. Почему, раз уж «в общем, нам всем коллективно лучше, если общество ограничивает поведение индивидуальностей, и в частности, каждому из нас лучше, если эти ограничения не применяются к нам лично» (мой перевод, здесь и далее), не все пытаются выйти из под контроля, хотя все делают это изредка? Ну или почему мы, наоборот, не ангелы во плоти («Если бы все были ангелами, только подумайте об экономии!»). Что ж, по мнению автора вся наша торговая система держится на доверии. Хотя скорее, наше всё на нём держится. Так что общество создало с помощью процессов, схожих с эволюционными, инструментарий для баланса между миром, в котором все добрые и пушистые и миром, в котором каждый пытеатся если не убить, то украсть. Общество давит с помощью этих инструментов так, чтобы увеличить цену отклонений, а те, кто не желает подчиниться, разрабатывают средства для преодоления этого давления.

Выводы Шнайера:

1) Неважно, насколько много давления со стороны общества будет, всегда будут те, кто решат пойти наперекор ему.

2) Увеличение социального давления не всегда к лучшему (по аналогии: выключенный компьютер самый безопасный. Но нафиг он нужен-то? ;) )

3) Социальное давление может так же мешать кооперации, как и его отсутсвие. Мой любимый пример KPI. Пока все принимают его роль, как индикатора проблем, всё прекрасно. Как только с его помощью начинают проблемы чинить, вместо работы на общее благо мы получаем работу на KPI.

4) Мы все эээ… отклоняемся от служения обществу иногда.

5) Бывают плохие отступники и хорошие. И мы не всегда можем отличить одних от других, хотя и считаем, что можем.

6) Общество нуждается в отступниках. Это мутаген для общества, толкающий его вперёд. Всякие Коперники с Галилеями были отступниками.

Мои дополнения по прочтении книги:

1) По сути, доверие это то, что снижает транзакционные издержки в обществе до приемлимого уровня. Если никому не верить, то за всю жизнь ничего не успеешь сделать. Пройти путь от понимания, что на руках 10 пальцев до запука ракет в одно лицо – невозможно. Учителя, коммерческие отношения и разделение труда возможны только благодаря доверию.

2) Чем ниже уровень доверия в обществе и больше «отщепенцев», тем меньше движения вперед. Вспоминаем наши 90е. Но и полное отсутствие отступников тоже тормозит развитие.

3) В целом, в отступничестве нет ничего плохого. Нам оно просто не нравится, когда отступники не мы ;)

4) Мы всегда реагируем, увы. Шнайер этому посвятил несколько абзацев. Увы, сначала отступники изобрели, как им половчее попаразитировать, а уж потом мы движем общество вперед, изобретая, как их поймать и посадить.

Ну и в одном месте я с автором не согласен, когда он пишет, что «Compliance isn’t as good as actual trustworthiness, but it’s good enough». Я не верю в роль compliance. Само по себе оно не даёт никакой пользы.

Полезность: средняя. Не особенно полезная с точки зрения практических знаний и навыков, но даёт возможность взглянуть на наш мир под чуть другим углом.

Легко ли читать: выше среднего. Частично потому, что книга на русский не переведена, частично потому, что и цель развлечь читателя не ставилась. Зато в ней масса интересных примеров.

Ну и еще раз купить.

О вреде приятного или прокрастинация в околонаучном разрезе

Бутерброд по-хохляцки:

  1. Взять буханку хлеба, разрезать пополам вдоль
  2. Вытащить из кармана два кусочка сала, положить один на дальний конец хлеба, второй убрать в карман
  3. Съесть хлеб
  4. Убрать сало в карман

@Cartmendum тут в последнее время начал задумываться, почему нам привычно делать сначала дела неинтересные и скучные, а потом уже то, что интересно нам самим. Меня в такой постановке оно не слишком беспокоит, хотя сам вопрос достаточно занятный, поскольку привычка эта подкашивает многих и не только с работой: оставляют самое «вкусное» на потом даже в еде ;)

Мне это интересно в основном потому, что если не откладывать «приятное» на потом, то получим один из наиболее популярных векторов входа в прокрастинацию и ничегонеделание. Мы легко можем забить на работу и заниматься этими приятными малостями. Так что один из рецептов как раз – заняться сначала тем, что должно, а уже потом всем остальным. И, в целом, решение понятное и даже работающее, но у народа возникает сомнение: а вдруг это не так? И вдруг можно в самое продуктивное время, пока не устал, сделать что-то приятное? Ведь приятное, когда оно сделано в добром уме будет еще приятнее, так ведь? ;)

Не претендуя на научность или даже правоту, предполагаю, что можно. Нужно только следить за одним правилом: то, что мы ставим перед обязательной работой,

  1. должно иметь понятное и достаточно скорое окончание
  2. не должно иметь постоянной подпитки удовольствием от свершений.

Что это значит? Ну, к примеру, большинство компьютерных игр не соответствуют второму правилу: убил врага – получил вознаграждение, решил головоломку – то же самое. А многие игры (типа MMORPG) и первое правило попирают только в путь. Форумы, чЯтики и социальные сети тоже по обоим правилам пролетают. Я уже не говорю про активность под названием «разбираю почту». Конца и краю этому делу нет, а каждое письмо чуть-чуть, но подпитывает нас «окончанием задачи». (Кстати, вот и правило: делать приятное раньше можно только если это задача, а не активность. В крайнем случае превратите процесс в задачу: «ну вот еще трёх моснтров убью и займусь отчётом». Обманывать себя, разумеется нельзя)

А вот если найдётся дело, которое ни одному признаку не удовлетворяет, то можно и заняться приятным. Я вот этот текст написал ;)