360° и прочий KPI как зеркало менеджерской души

clip_image001

На крайнем тренинге, посещённом мной, один из участников рассказал, что на предыдущей работе у них тоже проводили так называемый опрос 360. Ну как бы проводят и проводят. У нас вон тоже проводят, я сам второй раз жду получения результатов: то есть ничего особенного. Но вот коллега поведала, что у них результаты этого исследования влияют на зарплату, премию и продвижение по службе. Интересно стало? Если нет, то коротенько рассказываю, что это такое. 360 градусов это некий опрос, в котором ряд ваших коллег (в классическом варианте это ваш руководитель, ваши подчиненные, ваши коллеги на одной ступени с вами и еще иногда всякие заказчики) отвечают на несколько десятков вопросов касательно вас.

Всё ещё не интересно? Ок, что является результатом вашего опроса? Репутация. Помним мою лекцию про репутацию? Репутация — это то, что о вас думают другие. То есть она в общем случае может зависеть от того, насколько много пользы вы приносите на своём месте, но далеко не напрямую. Мало того, есть примеры того, как люди с прекрасной репутацией разве что прямым саботажем не занимались (домашнее задание: вспомнить таких. Если их слишком много, то что-то не так).

Итого, что получится, если использовать 360° как инструмент поощрения или наказания? По идее, коллектив, полный людей с хорошей репутацией. Или коллектив людей, которые стремятся иметь хорошую репутацию. Хороший коллектив? С первой попытки угадать кажется, что да. Но я прозреваю, что работать такой коллектив будет никак, потому что хорошая репутация сотрудников для меня никак не ведёт сама по себе к основному показателю производительности: заработать для компании больше денег сегодня и всегда.

Так как же его использовать? Лично я напрашиваюсь на него с полным пониманием того, что он из себя представляет: отражение моей репутации. В то время, как наличие хорошей репутации для меня не является целью само по себе, когда она хорошая, мне просто легче работать. Мне не нужно пробиваться через личную неприязнь, чтобы донести до коллег какую-то гениальную мысль. Не нужно гасить конфликт, прежде чем иметь возможность высказаться по существу. Да и вообще можно больше работать и меньше обращать внимание на то, во что ты вступил (эй, совсем не смотреть нельзя – хорошую репутацию можно и испортить). Да и в целом понимать, как к тебе относятся может быть полезным для планирования своих будущих шагов, включая обучение или общее развитие.

В общем, использование метода 360 градусов в качестве прямого определения вклада работника в, собственно, работу лично меня полностью удручает. Как и использование любого другого KPI напрямую для начисления бонусов или продвижения по службе. KPI нужны, чтобы определять наличие проблемы, а не влиять на неё: таково моё нескромное мнение, которое уже известно тем, кто читал мой предыдущий псто. clip_image002

Книга: Liars and Outliers by Bruce Schneier

clip_image001Я, пользуясь любезностью издательства O’Reilly, эпизодически почитываю всякие их новые издания. Эта книга для меня стала одной из ряда книжек, затрагивающих одну и ту же тему. Другими были «Пять пороков команды» Ленсиони, «Руководство фасилитатора» Сэма Кейнера (скоро обозрею) и некоторые другие. Такой общей темой для них является доверие: к системе в целом ли, или к коллегам, это то, что по мнению Брюса Шнайера (того самого, он не только гуру криптоанализа), позволяет нашему миру существовать.
Ну и в самом деле, мы же, как правильно указывает автор, не исследуем ДНК водопроводчика, которого впускаем к себе в дом, если у нас прорвало трубу? Да и от продавца на рынке не требуем его резюме и рекомендации, хотя он имеет все возможности нас отравить, скажем. Взамен мы каким-то непостижимым, если задуматься, образом, доверяем этим людям. Просто представьте себе мир, в котором мы никому не доверяем!

Впрочем, книжка как раз наоборот, про то, как работает реальный мир: как появляется доверие, почему оно не пропадает совсем или почему не все им злоупотребляют. Почему, раз уж «в общем, нам всем коллективно лучше, если общество ограничивает поведение индивидуальностей, и в частности, каждому из нас лучше, если эти ограничения не применяются к нам лично» (мой перевод, здесь и далее), не все пытаются выйти из под контроля, хотя все делают это изредка? Ну или почему мы, наоборот, не ангелы во плоти («Если бы все были ангелами, только подумайте об экономии!»). Что ж, по мнению автора вся наша торговая система держится на доверии. Хотя скорее, наше всё на нём держится. Так что общество создало с помощью процессов, схожих с эволюционными, инструментарий для баланса между миром, в котором все добрые и пушистые и миром, в котором каждый пытеатся если не убить, то украсть. Общество давит с помощью этих инструментов так, чтобы увеличить цену отклонений, а те, кто не желает подчиниться, разрабатывают средства для преодоления этого давления.

Выводы Шнайера:

1) Неважно, насколько много давления со стороны общества будет, всегда будут те, кто решат пойти наперекор ему.

2) Увеличение социального давления не всегда к лучшему (по аналогии: выключенный компьютер самый безопасный. Но нафиг он нужен-то? ;) )

3) Социальное давление может так же мешать кооперации, как и его отсутсвие. Мой любимый пример KPI. Пока все принимают его роль, как индикатора проблем, всё прекрасно. Как только с его помощью начинают проблемы чинить, вместо работы на общее благо мы получаем работу на KPI.

4) Мы все эээ… отклоняемся от служения обществу иногда.

5) Бывают плохие отступники и хорошие. И мы не всегда можем отличить одних от других, хотя и считаем, что можем.

6) Общество нуждается в отступниках. Это мутаген для общества, толкающий его вперёд. Всякие Коперники с Галилеями были отступниками.

Мои дополнения по прочтении книги:

1) По сути, доверие это то, что снижает транзакционные издержки в обществе до приемлимого уровня. Если никому не верить, то за всю жизнь ничего не успеешь сделать. Пройти путь от понимания, что на руках 10 пальцев до запука ракет в одно лицо – невозможно. Учителя, коммерческие отношения и разделение труда возможны только благодаря доверию.

2) Чем ниже уровень доверия в обществе и больше «отщепенцев», тем меньше движения вперед. Вспоминаем наши 90е. Но и полное отсутствие отступников тоже тормозит развитие.

3) В целом, в отступничестве нет ничего плохого. Нам оно просто не нравится, когда отступники не мы ;)

4) Мы всегда реагируем, увы. Шнайер этому посвятил несколько абзацев. Увы, сначала отступники изобрели, как им половчее попаразитировать, а уж потом мы движем общество вперед, изобретая, как их поймать и посадить.

Ну и в одном месте я с автором не согласен, когда он пишет, что «Compliance isn’t as good as actual trustworthiness, but it’s good enough». Я не верю в роль compliance. Само по себе оно не даёт никакой пользы.

Полезность: средняя. Не особенно полезная с точки зрения практических знаний и навыков, но даёт возможность взглянуть на наш мир под чуть другим углом.

Легко ли читать: выше среднего. Частично потому, что книга на русский не переведена, частично потому, что и цель развлечь читателя не ставилась. Зато в ней масса интересных примеров.

Ну и еще раз купить.

О вреде приятного или прокрастинация в околонаучном разрезе

Бутерброд по-хохляцки:

  1. Взять буханку хлеба, разрезать пополам вдоль
  2. Вытащить из кармана два кусочка сала, положить один на дальний конец хлеба, второй убрать в карман
  3. Съесть хлеб
  4. Убрать сало в карман

@Cartmendum тут в последнее время начал задумываться, почему нам привычно делать сначала дела неинтересные и скучные, а потом уже то, что интересно нам самим. Меня в такой постановке оно не слишком беспокоит, хотя сам вопрос достаточно занятный, поскольку привычка эта подкашивает многих и не только с работой: оставляют самое «вкусное» на потом даже в еде ;)

Мне это интересно в основном потому, что если не откладывать «приятное» на потом, то получим один из наиболее популярных векторов входа в прокрастинацию и ничегонеделание. Мы легко можем забить на работу и заниматься этими приятными малостями. Так что один из рецептов как раз – заняться сначала тем, что должно, а уже потом всем остальным. И, в целом, решение понятное и даже работающее, но у народа возникает сомнение: а вдруг это не так? И вдруг можно в самое продуктивное время, пока не устал, сделать что-то приятное? Ведь приятное, когда оно сделано в добром уме будет еще приятнее, так ведь? ;)

Не претендуя на научность или даже правоту, предполагаю, что можно. Нужно только следить за одним правилом: то, что мы ставим перед обязательной работой,

  1. должно иметь понятное и достаточно скорое окончание
  2. не должно иметь постоянной подпитки удовольствием от свершений.

Что это значит? Ну, к примеру, большинство компьютерных игр не соответствуют второму правилу: убил врага – получил вознаграждение, решил головоломку – то же самое. А многие игры (типа MMORPG) и первое правило попирают только в путь. Форумы, чЯтики и социальные сети тоже по обоим правилам пролетают. Я уже не говорю про активность под названием «разбираю почту». Конца и краю этому делу нет, а каждое письмо чуть-чуть, но подпитывает нас «окончанием задачи». (Кстати, вот и правило: делать приятное раньше можно только если это задача, а не активность. В крайнем случае превратите процесс в задачу: «ну вот еще трёх моснтров убью и займусь отчётом». Обманывать себя, разумеется нельзя)

А вот если найдётся дело, которое ни одному признаку не удовлетворяет, то можно и заняться приятным. Я вот этот текст написал ;)

Книга: Пять пороков команды, Патрик Ленсиони

imageТак как я теперь реководитель, а не технарь, то книги мне теперь читать не зазорно ;) Шучу, кнешн, ничего не поменялось, но раньше мне плодить соперников ни к чему было, а теперь, чем умнее все руководители, тем лучше мир.

Ладно, шутки в сторону. Поводом для этого псто послужила книжка, которую порекомендовал мне Алексей Пименов. Она написана Патриком Ленсиони и называется «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве».

Копируя стиль того же Алексея выскажу сразу своё мнение о книге:

Полезность: выше среднего

Легко ли читать: да.

О чем книга: о единении в команде. Точнее, о его отсутствии. О том, что случается с командой, когда она не команда, а сборище индивидов, в чем причины этого, и как с этим бороться. Ленсиони выделяет 5 слоёв пирамиды (да, у нас в менеджменте всё через 3.14рамиды ;) ), в основании которой отсутствие доверия, а дальше идёт отсутствие конфликта живородящеготворящего, недостаточная готовность вкладываться в общее дело (в русском переводе «Недостаточная преданность делу», в оригинале «lack of commitment»), отсутствие ответственности, безразличие к результату.

Книжка состоит из двух секций (по крайней мере в той редакции, в которой я ее читал): сначала идёт модный сейчас бизнес-роман, который в околохудожественной форме рассказывает историю одной команды, ее проблемы и как они были решены. Потом идет небольшой набор инструментария, с помощью которого можно и нужно самостоятельно пробовать эти проблемы решать. Правда, если внизу пирамиды инструмент понятный и применимый почти без подготовки, то ближе к вершине инструменты уже далеко не кристально ясны. Впрочем, книжка тесно перекликается с другими интересными мне сейчас темами (см. секцию З.Ы. в конце), так что полезность всё равно выше среднего.

Патрик говорит о том, что члены команды могут друг другу не доверять. Не в смысле «дать пятёрку до аванса», а в более глубинном и интимном смысле: не доверять настолько, чтобы не бояться раскрыться и получить при этом по больному месту. Как результат, люди боятся продуктивно конфликтовать, вместо этого используя разные подковёрные упражнения, перестают вкладываться в общее дело, не принимают ответственности за общий результат и вообще не особенно о нём думают. Как результат, кровь кишки, рас… Ну вы поняли.

Я бы не стал настолько явно сводить это в пирамиду, потому что, хотя истоки действительно часто лежат, скорее всего, в доверии, нет такой уж прямой взаимосвязи, по моему, между всеми остальными явлениями. Ну то есть модель не такая простая, и путь движения может быть далеко не линейный, о чём, на самом деле, где-то в книжке даже сказано.

Купить можно тут (на английском):

Или тут (на нашем):

Скачать Пять пороков команды. Притчи о лидерстве от Ленсиони Патрик - скачайте цифровую книгу Пять пороков команды. Притчи о лидерстве в fb2, txt, pdf, epub, mobi и других форматах | ISBN 978-5-91657-227-8 Скачать Пять пороков команды. Притчи о лидерстве от Ленсиони Патрик — скачайте цифровую книгу Пять пороков команды. Притчи о лидерстве в fb2, txt, pdf, epub, mobi и других форматах | ISBN 978-5-91657-227-8

З.Ы.

Сама книжка тесно перекликается еще с двумя, которые в данный момент меня чему-то обучают:

Liars and Outliers от гуру криптоанализа Брюса Шнайера,

и

Руководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решения, которую я получил как соиздатель еще одной книги издательства Дмитрия Лазарева.

В одной идёт речь о доверии, как институте, не дающем обществу распасться, в другой эти темы тоже затрагиваются, хотя и с более утилитарной точки зрения.

Жизнь без чеклистов, как вызов скуке.

clip_image002А вы делаете чеклисты для повторяющихся активностей? Неважно для чего: составление бюджета, подготовка свадьбы (у кого это регулярная активность ;)), установка сервера или рецепт лечо. Да?

Я тоже. И ребят своих заставляю. А пользуетесь вы этими списками задач (а это, по сути, именно специализированные списки задач. Этакие мини-проекты)? Нет? Вот и многие вокруг меня тоже не пользуются. И хотя я пользуюсь, но количество таких списков в моей жизни явно недостаточно. И недавно я подумал, что одной из причин может быть желание более «творческой» работы. Ну то есть, если нет чеклиста, то всегда есть возможность облажаться и потом судорожно это чинить. Творчество? Несомненно ;) Шучу, конечно, вряд ли это причина. Зато вполне очевидно, зачем чеклист нужен: избегать такого творчества.

На самом деле, устанавливать и настраивать сервер в 125й раз, что по чеклисту, что без него, занятие малоинтересное. Можно возразить, что процесс, следующий за факапом, может оказаться интересным, но тут нужно помнить, что он совершенно контрпродуктивен:

1) Раз пришлось разгребать, значит что-то пошло не так. Испорчен торт, нет платья у невесты или сервис изрядно накренился. Адреналин добавит удовольствия чинящему, но не потребителю услуг.

2) Был бы употреблен чеклист, этого можно было бы избежать. То есть то время, когда мы исправляем последствия трудовым подвигом, потрачено зря!

3) А самое главное, время, которое потрачено на починку, можно было бы потратить на действительно творческие вещи.

То есть, обмануть себя вплоть до выброса шиловжопина мы можем, но это не тот вариант, к которому нужно стремиться. В общем, каждое сколько-нибудь регулярно повторяющееся действие должно быть заскриптовано. В админской жизни это делается созданием скрипта, а в обычной (у админов необычная жизнь, ага ;) ) созданием чеклистов.

Остается только вопрос, как его делать. В идеале так же, как рекомендует волшебная Дорофея: для выполнения каждой задачи в списке операций должно быть не нужно напрягать мозг. Ваш мозг – ценная штука, пусть он занимается другой работой.

Я – клиент

clip_image002Довольно часто мне приходилось (да и приходится) наблюдать консультантов (интеграторов/внедряторов разного толка/продавцов), которые не слишком заинтересованы сделать своему клиенту хорошо. Прибыль это интересно, а вот нанесение пользы в должностные инструкции не входит. Позиция, если и не вызывающая ни любви, ни уважения, ни желания призвать такого исполнителя повторно, то, как минимум, понятная. Что непонятно, так это явление, на которое я обратил внимание лишь недавно: крайняя форма извращения искажения фразы «клиент всегда прав».

Представьте, приходит к заказчику, скажем, консультант. А еще лучше, идет беседа консультанта в широком смысле (по Вайнбергу) с заказчиком. Причем нормальный консультант, который реально желает нанести пользу заказчику. Что нужно сделать, чтобы эту самую пользу нанести? Правильно: задать множество вопросов, поработать немного коучем, понаводить заказчика на нужное ему решение, а потом уже, когда кажется, что всё в чужой голове понятно, пойти и нарисовать первый драфт будущего пользохранилища. clip_image004

Причём, так как чужая голова – потёмки не хуже чужой души, вопросов может быть много. Может быть очень много (а в некоторых случаях и мало – я такое наблюдал). И тут мы можем услышать главное: «я клиент, мне всё это неинтересно, сделайте мне хорошо». И хотя я не очень хорошо знаю, что приводит к этому (причиной может быть с одинаковой лёгкостью как что-то в заказчике, так и в консультанта), так же, как бороться с этим, я точно знаю, что то-то пошло не так. Почему я так считаю? Потому что еинственный, кому нужно ответить на все вопросы консультанта, который что-то должен, это заказчик. Заказчику нужно, чтобы его задача выполнилась. Заказчику нужно, чтобы задача выполнилась так, чтобы пользы было много. И такой ответ для заказчика заведомо проигрышный. Посмотрите сами, тут не так много вариантов (я опять беру крайности):

1) Консультант пилит бабло и ему не интересна польза для клиента.

2) Консультант реально заинтересован в том, чтобы сделать своё дело хорошо.

В первом варианте всё просто: с консультантом мы пролетели и теперь нужно выжать из него все до капли. Единственный вариант, это отвечать на его вопросы, фиксировать, контролировать и вообще очень плотно участвовать в его работе. Да, это затратно, но это заказчик, кто нанял такого консультанта.

Во втором варианте сложнее. Вроде бы консультант хороший и будет стремиться сделать так, как вам нужно. Можно бы и расслабиться, нет? Ну да, конечно. А откуда бы консультанту знать, как вам нужно? А сам заказчик-то знает это? Если да, то на кой чёрт он пригласил консультанта? ;) И даже если консультант просто велик и может больше, чем мы ему заплатили, то и тогда участие в его работе позволит не только добиться лучших результатов, но и почувствовать причастность к ним. А по мне так возможность сказать «я вместе с консультантом построил Великие пирамиды» лучше, чем «я нанял консультанта, который построил Великие пирамиды» =)

Так что если очень хочется сказать «мне всё это неинтересно, сделайте мне хорошо, яплачувамденьги»… Подумайте, а может, лучше поучавствовать?

Репутация и ее динамика

clip_image001 «Репутация — это то что другие знают о тебе.

А честь состоит в том, что ты знаешь о себе сам»

Эйрел Форкосиган

Мне иногда приходится читать эту «лекцию» в том или ином варианте, так что я решил ее запечатлеть, чтобы и было к чему отослать человека, если нет возможности поговорить серьезно, ну и чтобы вдруг кто меня дополнил или еще какую идею подкинул, разумеется.

Как сказано в эпиграфе, наша репутация это, что о нас думают другие. Важно ли нам это? Ну, так как среди нас на удивление мало Форкосиганов, то обычно да. Скажу банальную вещь, но плохая репутация сильно мешает. При этом исправить ее достаточно сложно. Почему? Да очень просто:

Репутация имеет инерцию.

Физику все помнят? Ну, не совсем такая инерция, но близко. То есть, чтобы изменить репутацию, нужно прикладывать усилия. Мало того,

Текущий уровень репутации еще и эластичный,

то есть стремится вернуться к исходному уровню, если исправляющее (да и наоборот, негативное) воздействие прекращается. Чтобы показать это наглядно, нарисую пару графиков. Начнем с низкой репутации. Зелёным изображено качество наших поступков и действий. Красным – репутация:

clip_image003

Картинка, как картинка, все плохо и по сути, и по восприятию со стороны. Теперь получим люлей от начальства внезапно задумаемся о душе и начнем самосовершенствоваться:

clip_image005

Что за ерунда?! Мы же хорошие уже! А все вокруг по-прежнему считают нас антидартаньянами. А давайте понаблюдаем чуть дольше:

clip_image007

О! Совсем другое дело, наша репутация пошла вверх. Почему с запозданием? Да как я и говорил: она обладает инерцией. То есть, как бы мы не старались, не надрывали свой пупок в попытках работать хорошо, никого не подводить и вообще быть душкой, мы все равно будем какое-то время восприниматься как отстой. А давайте на процессе подъема репутации лажанемся. Ну люди мы или нет?

clip_image009

Упс… Опять все старания псу под хвост. Почему? Потому, что как я говорил, репутация эластична. Она при любом шансе стремится вернуться к предыдущему состоянию. То есть можно после «просветления» начать в среднем себя вести вполне прилично, лишь изредка лажаясь, а репутация будет находиться преимущественно на прежнем уровне.

Печаль? Печаль. Что делать? Ответ прост и бесполезен: не лажаться, то есть лажаться предельно редко. Есть ли хорошие новости? Да, есть: из-за эластичности репутации оставаться на высоком уровне проще, чем на него подняться:

clip_image011

Такая картина, безусловно, радует больше, но испориться все равно можно, так что будьте осторожны.

Кстати, речь тут может идти не только

1) о конкретном одном человеке, но и о команде.

2) о ситуции, когда вы давно сидите в компании и репутация не ахти, но и когда вы только пришли в новую среду.