Книга: The inner game of work by Timothy Gallwey

imageИ еще одна книжка. На этот раз об обучении. Обучении себя и других. Главное, что автор утверждает, так это то, что мы сами себе мешаем учиться на своём опыте, который является лучшим курсом в мире. Мы так концентрируемся на результате, что вместо того, чтобы наблюдать за миром вокруг и его реакцией на наши действия, мы сами себя шпыняем и зашориваем. К примеру, при игре в теннис (а автор начал разрабатывать свою методу как тренер игрроков в теннис), лучше сосредоточиться на полёте мяча, чем на инструкциях «поставь ногу прямо, повернись на 14.28°, подними руку на уровень…». Ну вы поняли. В целом, рекомендуется не мешать компу работать (а ведь наш мозг – великолепный компьютер). Ведь глупо пытаться калькулятору пояснить, сколько будет 2+2: он, определённо, знает это лучше вас. Вот и у нас есть свой такой калькулятор, который автор называет Self2, в противовес Self1, который только и знает, что мешает и навязывает нам чужую повестку дня. Принципами обучения автор называет:

• Нужно осознавать мир вокруг себя. Не оценивать, а именно осознавать. Тогда у Self1 будет меньше шансов нам помешать. Сосредоточенность на том, что важно, а не на внешних признаках чего бы то ни было, отодвинет его на второй план.

• Не бояться принимать то, что нам говорит Self2.

• Решения должен принимать тот, кто проходит коучинг. Неважно, мы ли это сами или наш клиент (подчинённый, сотрудник).

Полезность: средняя и выше средней. Для той секции, где речь идёт о самообучении в книге мало примеров и аналогии слабоваты. Зато тот кусок, который рассказывает подход к коучингу содержит инструменты, которыми можно (и, наверное, нужно) пользоваться. А главное, в процессе коачинга других, похоже, будешь учиться сам ;)

Легко ли читать: средне. Ну не бизнес-роман, да и читал я на английском. Но сносно, не нужно себя заставлять.

Купить на нашем: ХЗ где, не встретил в наличии.

Купить на басурманском:
The Inner Game of Work: Focus, Learning, Pleasure, and Mobility in the Workplace

Отрицательная величина пистолета

gun

С помощью доброго слова и пистолета вы сможете добиться гораздо больше, чем с помощью одного только доброго слова.

Аль Капоне?

Кстати, в недавней книжке Брюса Шнайера “Liars and outliers” я прочитал про пару очень занятных экспериментов. Про один из них я читал раньше, второй был для меня новинкой. Вот они:

1) В первом эксперименте исследователи попробовали ввести небольшой (на фоне платы за детсад: чуть меньше $40) штраф для родителей за то, что они опаздывали забирать детей из детского сада. Какой был результат? Прекрасный:

image

Это среднее количество “опоздунов” (картинка взята из исследования) в исследуемых детских садах. Чёрная линия это тестируемые сады, а белая – контрольная группа. То есть в тех садах, где пап и мам за опоздание штрафовали, они начали опаздывать практически в два раза больше. Мало того, видите этот временный спад на 17й неделе? Как вы думаете, что это было? Штраф отменили. А люди как опаздывали в два раза больше, так и продолжили (испортили людям детсады Winking smile).

2) Второй эксперимент был чем-то схожим. Исследователи высказали два гипотезы:

  • если система санкций вероятно может быть неэффективной из-за низкого детекта или ничтожной стоимости обнаружения, то она на самом деле может даже снизить показатели;
  • само присутствие системы наказаний может привести к восприятию принятия решений как “ничего, кроме бизнеса” и полностью вывести из них моральный аспект.

Что они сделали? Элементарно: взяли группу людей и сказали им, что они руководят некими предприятиями, которые выделяют токсичные отходы. “Зелёные”, естественно, на дыбы: ставьте очистку и врубайте на полную.  Стоит это дело недёшево, $1.5 млн., если защита включена 100% времени. Ну или штраф – $3 млн. Ну лобби встрепенулось и договорилось на 80% времени ($1.2 млн). При этом, если большинство фабрик будут выполнять условие, то штрафов не будет. Если большинство будет включать на 80%, то штрафов не будет. Ну то есть количество вариантов невелико:

  Потери
% времени включена защита меньше половины участников жулит больше половины участников жулит
80% 1.2 млн 4.2 млн
<80% 0-0.9 млн 3-3.9 млн.

Решения принимались разные, но вот что интересно, если говорили, что фабрики будут проверять с вероятностью 5% и штрафом за конкретное нарушение $50к (что, сами понимаете, копейки), то решение принималось в основном на основании подсчётов, а не моральных терзаний испытуемых.

А в целом у исследователей получилась такая картинка (взята из исследования):

image

занятно, не правда ли? В итоге выяснилось, что пока человек находится в моральном поле для выбора, финансы не особо влияют на его выбор и он, в основном, предпочитает кооперацию с обществом. А вот как только в дело вступают санкции и мы говорим о бизнесе, тут уже зависит от санкций.

Фух. Тем, кто прочитал это “многабукав” простой вывод: учитывая всё больший и больший перевод денег в гигиенические факторы мотивации, лучше не пытаться вводить денежные санкции за проступки, которые можно устранить какими-то моральными рычагами: себе дороже. Ну или рычаг денег должен быть очень серьёзным, что само по себе неплохой демотиватор.

Ну или совсем просто (правило пистолета Winking smile)

правило пистолета

360° и прочий KPI как зеркало менеджерской души

clip_image001

На крайнем тренинге, посещённом мной, один из участников рассказал, что на предыдущей работе у них тоже проводили так называемый опрос 360. Ну как бы проводят и проводят. У нас вон тоже проводят, я сам второй раз жду получения результатов: то есть ничего особенного. Но вот коллега поведала, что у них результаты этого исследования влияют на зарплату, премию и продвижение по службе. Интересно стало? Если нет, то коротенько рассказываю, что это такое. 360 градусов это некий опрос, в котором ряд ваших коллег (в классическом варианте это ваш руководитель, ваши подчиненные, ваши коллеги на одной ступени с вами и еще иногда всякие заказчики) отвечают на несколько десятков вопросов касательно вас.

Всё ещё не интересно? Ок, что является результатом вашего опроса? Репутация. Помним мою лекцию про репутацию? Репутация — это то, что о вас думают другие. То есть она в общем случае может зависеть от того, насколько много пользы вы приносите на своём месте, но далеко не напрямую. Мало того, есть примеры того, как люди с прекрасной репутацией разве что прямым саботажем не занимались (домашнее задание: вспомнить таких. Если их слишком много, то что-то не так).

Итого, что получится, если использовать 360° как инструмент поощрения или наказания? По идее, коллектив, полный людей с хорошей репутацией. Или коллектив людей, которые стремятся иметь хорошую репутацию. Хороший коллектив? С первой попытки угадать кажется, что да. Но я прозреваю, что работать такой коллектив будет никак, потому что хорошая репутация сотрудников для меня никак не ведёт сама по себе к основному показателю производительности: заработать для компании больше денег сегодня и всегда.

Так как же его использовать? Лично я напрашиваюсь на него с полным пониманием того, что он из себя представляет: отражение моей репутации. В то время, как наличие хорошей репутации для меня не является целью само по себе, когда она хорошая, мне просто легче работать. Мне не нужно пробиваться через личную неприязнь, чтобы донести до коллег какую-то гениальную мысль. Не нужно гасить конфликт, прежде чем иметь возможность высказаться по существу. Да и вообще можно больше работать и меньше обращать внимание на то, во что ты вступил (эй, совсем не смотреть нельзя – хорошую репутацию можно и испортить). Да и в целом понимать, как к тебе относятся может быть полезным для планирования своих будущих шагов, включая обучение или общее развитие.

В общем, использование метода 360 градусов в качестве прямого определения вклада работника в, собственно, работу лично меня полностью удручает. Как и использование любого другого KPI напрямую для начисления бонусов или продвижения по службе. KPI нужны, чтобы определять наличие проблемы, а не влиять на неё: таково моё нескромное мнение, которое уже известно тем, кто читал мой предыдущий псто. clip_image002

Книга: Liars and Outliers by Bruce Schneier

clip_image001Я, пользуясь любезностью издательства O’Reilly, эпизодически почитываю всякие их новые издания. Эта книга для меня стала одной из ряда книжек, затрагивающих одну и ту же тему. Другими были «Пять пороков команды» Ленсиони, «Руководство фасилитатора» Сэма Кейнера (скоро обозрею) и некоторые другие. Такой общей темой для них является доверие: к системе в целом ли, или к коллегам, это то, что по мнению Брюса Шнайера (того самого, он не только гуру криптоанализа), позволяет нашему миру существовать.
Ну и в самом деле, мы же, как правильно указывает автор, не исследуем ДНК водопроводчика, которого впускаем к себе в дом, если у нас прорвало трубу? Да и от продавца на рынке не требуем его резюме и рекомендации, хотя он имеет все возможности нас отравить, скажем. Взамен мы каким-то непостижимым, если задуматься, образом, доверяем этим людям. Просто представьте себе мир, в котором мы никому не доверяем!

Впрочем, книжка как раз наоборот, про то, как работает реальный мир: как появляется доверие, почему оно не пропадает совсем или почему не все им злоупотребляют. Почему, раз уж «в общем, нам всем коллективно лучше, если общество ограничивает поведение индивидуальностей, и в частности, каждому из нас лучше, если эти ограничения не применяются к нам лично» (мой перевод, здесь и далее), не все пытаются выйти из под контроля, хотя все делают это изредка? Ну или почему мы, наоборот, не ангелы во плоти («Если бы все были ангелами, только подумайте об экономии!»). Что ж, по мнению автора вся наша торговая система держится на доверии. Хотя скорее, наше всё на нём держится. Так что общество создало с помощью процессов, схожих с эволюционными, инструментарий для баланса между миром, в котором все добрые и пушистые и миром, в котором каждый пытеатся если не убить, то украсть. Общество давит с помощью этих инструментов так, чтобы увеличить цену отклонений, а те, кто не желает подчиниться, разрабатывают средства для преодоления этого давления.

Выводы Шнайера:

1) Неважно, насколько много давления со стороны общества будет, всегда будут те, кто решат пойти наперекор ему.

2) Увеличение социального давления не всегда к лучшему (по аналогии: выключенный компьютер самый безопасный. Но нафиг он нужен-то? ;) )

3) Социальное давление может так же мешать кооперации, как и его отсутсвие. Мой любимый пример KPI. Пока все принимают его роль, как индикатора проблем, всё прекрасно. Как только с его помощью начинают проблемы чинить, вместо работы на общее благо мы получаем работу на KPI.

4) Мы все эээ… отклоняемся от служения обществу иногда.

5) Бывают плохие отступники и хорошие. И мы не всегда можем отличить одних от других, хотя и считаем, что можем.

6) Общество нуждается в отступниках. Это мутаген для общества, толкающий его вперёд. Всякие Коперники с Галилеями были отступниками.

Мои дополнения по прочтении книги:

1) По сути, доверие это то, что снижает транзакционные издержки в обществе до приемлимого уровня. Если никому не верить, то за всю жизнь ничего не успеешь сделать. Пройти путь от понимания, что на руках 10 пальцев до запука ракет в одно лицо – невозможно. Учителя, коммерческие отношения и разделение труда возможны только благодаря доверию.

2) Чем ниже уровень доверия в обществе и больше «отщепенцев», тем меньше движения вперед. Вспоминаем наши 90е. Но и полное отсутствие отступников тоже тормозит развитие.

3) В целом, в отступничестве нет ничего плохого. Нам оно просто не нравится, когда отступники не мы ;)

4) Мы всегда реагируем, увы. Шнайер этому посвятил несколько абзацев. Увы, сначала отступники изобрели, как им половчее попаразитировать, а уж потом мы движем общество вперед, изобретая, как их поймать и посадить.

Ну и в одном месте я с автором не согласен, когда он пишет, что «Compliance isn’t as good as actual trustworthiness, but it’s good enough». Я не верю в роль compliance. Само по себе оно не даёт никакой пользы.

Полезность: средняя. Не особенно полезная с точки зрения практических знаний и навыков, но даёт возможность взглянуть на наш мир под чуть другим углом.

Легко ли читать: выше среднего. Частично потому, что книга на русский не переведена, частично потому, что и цель развлечь читателя не ставилась. Зато в ней масса интересных примеров.

Ну и еще раз купить.

О вреде приятного или прокрастинация в околонаучном разрезе

Бутерброд по-хохляцки:

  1. Взять буханку хлеба, разрезать пополам вдоль
  2. Вытащить из кармана два кусочка сала, положить один на дальний конец хлеба, второй убрать в карман
  3. Съесть хлеб
  4. Убрать сало в карман

@Cartmendum тут в последнее время начал задумываться, почему нам привычно делать сначала дела неинтересные и скучные, а потом уже то, что интересно нам самим. Меня в такой постановке оно не слишком беспокоит, хотя сам вопрос достаточно занятный, поскольку привычка эта подкашивает многих и не только с работой: оставляют самое «вкусное» на потом даже в еде ;)

Мне это интересно в основном потому, что если не откладывать «приятное» на потом, то получим один из наиболее популярных векторов входа в прокрастинацию и ничегонеделание. Мы легко можем забить на работу и заниматься этими приятными малостями. Так что один из рецептов как раз – заняться сначала тем, что должно, а уже потом всем остальным. И, в целом, решение понятное и даже работающее, но у народа возникает сомнение: а вдруг это не так? И вдруг можно в самое продуктивное время, пока не устал, сделать что-то приятное? Ведь приятное, когда оно сделано в добром уме будет еще приятнее, так ведь? ;)

Не претендуя на научность или даже правоту, предполагаю, что можно. Нужно только следить за одним правилом: то, что мы ставим перед обязательной работой,

  1. должно иметь понятное и достаточно скорое окончание
  2. не должно иметь постоянной подпитки удовольствием от свершений.

Что это значит? Ну, к примеру, большинство компьютерных игр не соответствуют второму правилу: убил врага – получил вознаграждение, решил головоломку – то же самое. А многие игры (типа MMORPG) и первое правило попирают только в путь. Форумы, чЯтики и социальные сети тоже по обоим правилам пролетают. Я уже не говорю про активность под названием «разбираю почту». Конца и краю этому делу нет, а каждое письмо чуть-чуть, но подпитывает нас «окончанием задачи». (Кстати, вот и правило: делать приятное раньше можно только если это задача, а не активность. В крайнем случае превратите процесс в задачу: «ну вот еще трёх моснтров убью и займусь отчётом». Обманывать себя, разумеется нельзя)

А вот если найдётся дело, которое ни одному признаку не удовлетворяет, то можно и заняться приятным. Я вот этот текст написал ;)

Книга: Пять пороков команды, Патрик Ленсиони

imageТак как я теперь реководитель, а не технарь, то книги мне теперь читать не зазорно ;) Шучу, кнешн, ничего не поменялось, но раньше мне плодить соперников ни к чему было, а теперь, чем умнее все руководители, тем лучше мир.

Ладно, шутки в сторону. Поводом для этого псто послужила книжка, которую порекомендовал мне Алексей Пименов. Она написана Патриком Ленсиони и называется «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве».

Копируя стиль того же Алексея выскажу сразу своё мнение о книге:

Полезность: выше среднего

Легко ли читать: да.

О чем книга: о единении в команде. Точнее, о его отсутствии. О том, что случается с командой, когда она не команда, а сборище индивидов, в чем причины этого, и как с этим бороться. Ленсиони выделяет 5 слоёв пирамиды (да, у нас в менеджменте всё через 3.14рамиды ;) ), в основании которой отсутствие доверия, а дальше идёт отсутствие конфликта живородящеготворящего, недостаточная готовность вкладываться в общее дело (в русском переводе «Недостаточная преданность делу», в оригинале «lack of commitment»), отсутствие ответственности, безразличие к результату.

Книжка состоит из двух секций (по крайней мере в той редакции, в которой я ее читал): сначала идёт модный сейчас бизнес-роман, который в околохудожественной форме рассказывает историю одной команды, ее проблемы и как они были решены. Потом идет небольшой набор инструментария, с помощью которого можно и нужно самостоятельно пробовать эти проблемы решать. Правда, если внизу пирамиды инструмент понятный и применимый почти без подготовки, то ближе к вершине инструменты уже далеко не кристально ясны. Впрочем, книжка тесно перекликается с другими интересными мне сейчас темами (см. секцию З.Ы. в конце), так что полезность всё равно выше среднего.

Патрик говорит о том, что члены команды могут друг другу не доверять. Не в смысле «дать пятёрку до аванса», а в более глубинном и интимном смысле: не доверять настолько, чтобы не бояться раскрыться и получить при этом по больному месту. Как результат, люди боятся продуктивно конфликтовать, вместо этого используя разные подковёрные упражнения, перестают вкладываться в общее дело, не принимают ответственности за общий результат и вообще не особенно о нём думают. Как результат, кровь кишки, рас… Ну вы поняли.

Я бы не стал настолько явно сводить это в пирамиду, потому что, хотя истоки действительно часто лежат, скорее всего, в доверии, нет такой уж прямой взаимосвязи, по моему, между всеми остальными явлениями. Ну то есть модель не такая простая, и путь движения может быть далеко не линейный, о чём, на самом деле, где-то в книжке даже сказано.

Купить можно тут (на английском):

Или тут (на нашем):

Скачать Пять пороков команды. Притчи о лидерстве от Ленсиони Патрик - скачайте цифровую книгу Пять пороков команды. Притчи о лидерстве в fb2, txt, pdf, epub, mobi и других форматах | ISBN 978-5-91657-227-8 Скачать Пять пороков команды. Притчи о лидерстве от Ленсиони Патрик — скачайте цифровую книгу Пять пороков команды. Притчи о лидерстве в fb2, txt, pdf, epub, mobi и других форматах | ISBN 978-5-91657-227-8

З.Ы.

Сама книжка тесно перекликается еще с двумя, которые в данный момент меня чему-то обучают:

Liars and Outliers от гуру криптоанализа Брюса Шнайера,

и

Руководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решения, которую я получил как соиздатель еще одной книги издательства Дмитрия Лазарева.

В одной идёт речь о доверии, как институте, не дающем обществу распасться, в другой эти темы тоже затрагиваются, хотя и с более утилитарной точки зрения.

Жизнь без чеклистов, как вызов скуке.

clip_image002А вы делаете чеклисты для повторяющихся активностей? Неважно для чего: составление бюджета, подготовка свадьбы (у кого это регулярная активность ;)), установка сервера или рецепт лечо. Да?

Я тоже. И ребят своих заставляю. А пользуетесь вы этими списками задач (а это, по сути, именно специализированные списки задач. Этакие мини-проекты)? Нет? Вот и многие вокруг меня тоже не пользуются. И хотя я пользуюсь, но количество таких списков в моей жизни явно недостаточно. И недавно я подумал, что одной из причин может быть желание более «творческой» работы. Ну то есть, если нет чеклиста, то всегда есть возможность облажаться и потом судорожно это чинить. Творчество? Несомненно ;) Шучу, конечно, вряд ли это причина. Зато вполне очевидно, зачем чеклист нужен: избегать такого творчества.

На самом деле, устанавливать и настраивать сервер в 125й раз, что по чеклисту, что без него, занятие малоинтересное. Можно возразить, что процесс, следующий за факапом, может оказаться интересным, но тут нужно помнить, что он совершенно контрпродуктивен:

1) Раз пришлось разгребать, значит что-то пошло не так. Испорчен торт, нет платья у невесты или сервис изрядно накренился. Адреналин добавит удовольствия чинящему, но не потребителю услуг.

2) Был бы употреблен чеклист, этого можно было бы избежать. То есть то время, когда мы исправляем последствия трудовым подвигом, потрачено зря!

3) А самое главное, время, которое потрачено на починку, можно было бы потратить на действительно творческие вещи.

То есть, обмануть себя вплоть до выброса шиловжопина мы можем, но это не тот вариант, к которому нужно стремиться. В общем, каждое сколько-нибудь регулярно повторяющееся действие должно быть заскриптовано. В админской жизни это делается созданием скрипта, а в обычной (у админов необычная жизнь, ага ;) ) созданием чеклистов.

Остается только вопрос, как его делать. В идеале так же, как рекомендует волшебная Дорофея: для выполнения каждой задачи в списке операций должно быть не нужно напрягать мозг. Ваш мозг – ценная штука, пусть он занимается другой работой.